Trademark. Как бренд-менеджеры делают это - Юрий Шкляревский

В марте 2012 г. мне довелось вести семинар по вопросам формирования ассортимента розничного магазина в категории «Садовые шланги и аксессуары для полива». Мероприятие проходило в рамках московской выставки Garden Tool, что и предопределило тематику. Посетители семинара – владельцы и менеджеры небольших розничных структур, занимающихся или планирующих заняться торговлей такими товарами.

Во время сессии вопросов одна из участниц задала следующий вопрос, точнее, два: «На какой период следует планировать сезонную распродажу данной категории товаров? Какую скидку для распродажи данной категории товаров вы считаете оптимальной?» Как мне показалось, мой до банальности очевидный ответ явился откровением для доброй половины аудитории.

Вы не должны планировать распродажи, если только ваша компания не специализируется на обеспечении покупателям самых низких цен, когда объявление непрерывных распродаж является лишь прикрытием целенаправленной ценовой политики. Распродажа в чистом виде – это убытки, на которые компания идет осознанно, чтобы избежать еще больших убытков. Вы спрашиваете, на какой период надо запланировать убытки компании и в каком размере?

Идеальный поставщик для магазина тот, кто обеспечивает не самую высокую маржинальность товара, а самые высокие гарантии от рисков. Цыплят по осени считают: самая высокая прибыль в начале сезона способна обратиться по его окончании в убытки в результате скопления никому не нужных остатков. Поэтому ритмичные частые поставки в общем случае выгоднее затаривания впрок по более выгодной цене.

Чтобы определить оптимальную для вашей компании ритмичность поставок, а заодно и оценить предлагаемые условия поставщика по оплате, требуется рассчитать оборачиваемость товара.

Применительно к анализу продаж под показателем оборачиваемости товара обычно подразумевают средний срок в календарных днях, требуемый на реализацию товара от дня поступления его на склад. Сравнивая средний показатель оборачиваемости товара за равные контрольные периоды, оценивают эффективность торговли и оправданность товарного запаса. Для расчета оборачиваемости требуется три исходных показателя.

Показатель первый: контрольный период. То есть как часто сравнивать? Неделю к неделе? Месяц к месяцу? Год к году? Все зависит от специфики вашего товара. Чем меньше его естественно ограниченный срок реализации, тем короче контрольный период. Например, для многих свежих овощей он, очевидно, будет не больше недели, а для зелени, скорее всего, и того меньше. Для бытовой техники и других промышленных товаров резонно сравнивать месяц к месяцу. Год к году сравнивают для любых товаров – в рамках оценки эффективности годовых показателей.

Показатель второй: средний дневной товарный запас. Здесь потребуется формула, но она проста: просуммируйте остатки на начало каждого дня в течение контрольного периода и разделите на это самое количество дней в этом самом контрольном периоде. Получите среднеарифметический товарный запас на один день. Он-то вам и нужен. Пример. Остаток на начало дня: понедельник – 10 шт., вторник – 9, среда – 6, четверг – 20, пятница – 15 шт. Итого средний дневной товарный запас за неделю: (10 шт. + 9 шт. + 6 шт. + 20 шт. + 15 шт.) / 5 дней = 12 шт. / день.

Для расчета среднего дневного товарного запаса берутся все имеющиеся на складе на начало каждого дня остатки, включая забронированные товары. Исключение составляют только уже проданные, но еще не отгруженные товары, и пришедшие на склад, но еще не оприходованные товары.

Показатель третий: продажи за контрольный период.

Теперь остается составить три показателя в одну формулу:

Важно! Оборачиваемость по отдельным позициям можно считать в штуках, килограммах или других линейных величинах, но по большим товарным матрицам обычно все-таки считают в деньгах. Так вот: соотносить нужно остатки и продажи в одинаковых ценах! Соотносить продажи в реальных отпускных ценах к остаткам в базовых ценах опта неверно, так как реальные отпускные цены включают в себя еще и индивидуальные цены для партнеров в канале продаж. Еще более неграмотно соотносить объем продаж в отпускных ценах к остаткам в закупочных ценах. Правильным будет соотношение и того и другого в закупочных ценах.

Оборачиваемость сразу дает ответ на вопрос, кто оплачивает период хранения товара на вашем складе. Если поставщик предоставляет отсрочку платежа, превышающую продолжительность среднего показателя оборачиваемости, значит, поставщик кредитует вашу компанию. Если же нет, значит, работа с этим поставщиком требует от вашей компании вложения собственного оборотного капитала.

Ваш поставщик также является не только продавцом (своей продукции вашей компании), но и покупателем сырья, комплектующих, электро– и теплоэнергии, различных услуг на аутсорсинге и пр. Вы должны быть заинтересованы, чтобы процесс поставок вам был для вашего поставщика удобнее и выгоднее, чем процесс поставок для других его клиентов. Точно так же, как вы должны быть заинтересованы в том, чтобы процесс торговли товарами вашей марки был удобнее и выгоднее для ваших собственных клиентов – партнеров в канале продаж. Это самый надежный способ обеспечить лояльность вашего поставщика.

План закупок позволяет поставщику решать в вашу пользу проблемы, о которых вы можете даже не знать. Например, удерживать отпускные цены у своих поставщиков под производство вашей продукции. Или вспоминаю случай, когда предоставление четкого графика забора продукции с более или менее четким указанием поштучного содержания товара позволило сэкономить деньги. В ручном инструменте нам приходилось держать неравномерные страховые запасы, так как некоторые виды продукции требовали в два раза более длинного цикла производства, чем другие. По таким «медленным» товарам нам приходилось держать соответствующий склад, чтобы не задерживать выход контейнеров с остальной частью заказов. Как только мы с поставщиком перешли на планирование заказов с графиком забора и попозиционным поштучным указанием содержания этих заказов, поставщик сам вызвался обеспечить такой запас на своем складе.

Контрольные вопросы к главе 27

27.1. Как вы думаете, идеальная картина частоты отгрузок и, соответственно, размера отгружаемой за раз партии в представлении производителя (завода) и его партнера в канале продаж (дистрибьютора) совпадают? Поясните свой ответ.

27.2. Какие негативные последствия имеет политика необоснованного «продавливания» поставщика по цене?

27.3. Почему в общем случае оборачиваемость товара является более важным показателем, чем величина торговой наценки на том же товаре?

27.4. Как вы понимаете утверждение «Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней»? Много это или мало для мороженого мяса, импортируемого из Австралии?