Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

Это дерьмовый способ управления компанией. Это деморализует мою команду, и мои топ-менеджеры регулярно увольняются. Конечно же, мы найдем им замену, но требуется около года, чтобы новый человек смог начать работать в полную силу. Да и найти квалифицированных менеджеров – дело очень трудное.

Знаете, что, казалось, может помочь? – продолжает он. – Сара обещала, что открытие новых розничных магазинов увеличит наши продажи. И думаешь, так и случилось? Черта с два!

Мы полностью проваливаемся по всем фронтам. Сегодня утром звонил региональный менеджер и кричал, что им нужен грузовик новых бензиновых инжекторов, потому что во всех его магазинах они полностью распроданы. Мы теряем самые легкие из наших продаж! Наши клиенты хотят покупать, но уходят из магазинов с пустыми руками и, скорее всего, покупают товар худшего качества у наших конкурентов».

Рон продолжает со злостью: «Мы понятия не имеем, чего хотят наши клиенты! У нас слишком много товара, который мы никогда не продадим, и недостаточно того, что все хотели бы купить».

Его слова звучат знакомо, я снова смотрю на список Дика.

«Ты говоришь, что точность прогноза продаж подрывается нашим плохим пониманием желаний и нужд наших клиентов? И если бы мы знали, какие товары в наших магазинах полностью разошлись, мы могли бы увеличить продажи?»

«Ты все правильно понял, – говорит Рон. – Улучшить движение товаров в магазинах – самый быстрый и простой способ увеличить наши доходы. Это гораздо проще, чем иметь дело с непостоянными и ненадежными крупными покупателями, поверь мне».

Я делаю себе пометку выяснить, как именно генерируются данные по распроданным товарам, и вижу, что Патти также яростно что-то строчит.

Далее я спрашиваю Рона о процессе продаж и его проблемах, и выслушиваю целый поток брани. Он рассказывает нам во всех красках о том, насколько сложно для его менеджеров получать те отчеты, которые им нужны, из нашей системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и о той бесконечной борьбе, которую каждый день ведет весь его отдел.

Но настоящая бездонная пропасть претензий раскрывается перед нами, когда я спрашиваю его, как выглядит его плохой день.

«Плохой день? – повторяет он, с недоверием смотря на меня. – Ну что же, Билл, катастрофой можно назвать тот день, когда системы внутренней отчетности и телефонные системы, которыми ты управляешь, перестали работать несколько недель назад. Только из-за сбоя в системах отчетности и планирования ресурсов мы получили столько звонков от клиентов, вопящих о задерживающихся счетах и отчетах, что ты себе представить не можешь, а двое из них отменили заказы на четверть миллиона долларов каждый в один момент. Нам приходится прикладывать невероятные усилия, просто чтобы возобновить сделки с нашими лучшими покупателями на 1,5 млн долларов».

Рон нависает над столом. «А когда телефоны перестали работать за несколько дней до конца квартала и клиенты не могли у нас ничего заказать или что-то изменить в своих заказах?! Это заморозило сделок еще на 1,5 млн долларов, а десять клиентов провели переоценку своих контрактов, закладывая еще по 5 млн долларов на риски.

Ты делаешь мою работу намного, намного тяжелее, приятель, – продолжает Рон. – Многие мои люди потеряли свои бонусы из-за вещей, абсолютно им неподконтрольных. Чтобы поддержать их моральный дух, я пытаюсь убедить Стива учитывать их заказы, которые были отложены из-за того, что вся компания облажалась, как выполненные».

Я скривился. Уверен, Стиву очень «понравилась» эта идея – совсем как идея Сары с ваучерами для клиентов, пострадавших от «Феникса».

«Мне очень жаль, что такое произошло под моим руководством. Этому нет никаких оправданий», – искренне говорю я. И рассказываю ему, что случилось: о производителе, который проводил неавторизованное изменение в телефонных системах, и о шагах, предпринятых нами, чтобы подобное больше не повторилось.

Я объясняю: «Мы улучшили систему контроля изменений, но потребуется некоторое время, пока все с ней освоятся, – до некоторых пор нам нужно будет мониторить ситуацию, чтобы подкрепить эти меры. Проблема в том, что нам нужно приобрести дополнительные лицензии на приложения, необходимые сотрудникам, отвечающим за безопасность информации, а получить дополнительное финансирование и так не просто, а уж в эти дни – вообще невозможно. Особенно для IT-сопровождения».

Рон весь краснеет. «Почему? Для чего они берегут средства? Скорее всего, для какого-то нового безумия, о котором мечтает Сара. – Он смеется. – О какой сумме идет речь?»

Когда я говорю ему, он смотрит с отвращением. «Мы тратим больше денег на уход за газонами на заводских территориях каждую неделю! Дику придется услышать все, что я думаю об этом. Если он не желает тратить деньги, мы можем продолжить терять заказы!»

«Мы тоже так думаем. Спасибо за поддержку, – отвечаю я. – Нам уже пора. Есть ли какие-то другие проблемы, с которыми мы могли бы помочь?»

Рон задержал свой взгляд на часах. «Нет, просто не позволяйте снова этим вашим производителям рушить наши телефонные системы, ладно?»

Патти выглядит очень довольной, просматривая свои заметки, пока мы едем в лифте. Она говорит: «Рон упомянул, насколько важны телефонные системы и системы планирования потребности в материалах, но я думаю, что проблема гораздо шире. Я поработаю над созданием полного списка приложений и инфраструктур, которые нужны Рону. Если какие-то из них потенциально ненадежны, нам нужно поместить их в список на замену. Это отличная возможность сыграть на опережение».

«Ты читаешь мои мысли, – отвечаю я с улыбкой. – Превентивные меры поддерживают наиболее важные показатели компании. Как мы узнаем, на что их направить? Начни с тех показателей, которые заботят Дика больше всего».

Я доволен и теперь действительно жду нашей следующей беседы – с Мэгги Ли, которая отвечает за финансовую поддержку «Феникса».

Патти и я встречаемся с Мэгги в следующий понедельник. В выходные Сара написала мне, требуя прислать ей план встречи, угрожая в противном случае вообще ее отменить. Когда я стал указывать в своих ответах на ее письма Дика и Стива как получателей копии, она смягчилась, но предупредила меня не лезть в дела ее отдела.

Сара меня не сильно беспокоит. Мы с Патти работаем с Мэгги регулярно. Она курирует финансирование половины проектов IT-отдела. Помимо всего остального Мэгги ответственна за то, чтобы от нашей компании в каждом из наших магазинов был представлен наилучший ассортимент, а также она отвечает за формирование цен.

Описывая свои обязанности, Мэгги резюмирует: «В конце концов, я определяю степень удовлетворенности заказчика и, следовательно, уровень нашего понимания нужд и желаний клиентов, основываясь на том, рекомендуют ли они нас своим друзьям. И, как ни крути, результаты не очень хорошие».

Когда я спрашиваю, почему, она вздыхает. «Большую часть времени мы работаем вслепую. В идеале информация о наших продажах должна говорить нам, что хотят потребители. Ты можешь подумать, что со всеми данными заказов и систем учета ресурсов, мы могли бы получить искомое. Но мы не можем, потому что чаще всего данные неверны».