Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

Я киваю и решительно говорю: «Нужно провести встречу с Джоном и Вэсом. Мы поделимся с ними тем, что узнали. Пригласи и Криса тоже. Это выходит уже за рамки отдела IT-сопровождения и также может изменить приоритеты в области разработки».

Когда она уходит, я смотрю на свои подсчеты по «Фениксу» еще раз.

Мы потратили на проект более 20 млн долларов за три года. Учитывая капитал, который в нем заморожен, похоже, что фирма никогда не получит минимальные десять процентов внутренней нормы прибыли. Другими словами, «Феникс» никогда не должен был быть утвержден.

21 октября, вторник

Я в переговорной с Патти, Вэсом, Крисом и Джоном, рассказываю обо всем, что узнали мы с Патти.

Начинаю так: «Мы беседовали Роном и Мэгги, ответственными за бизнес-процессы тех показателей, которые перечислены в списке. Я поразмыслил над полученной нами информацией».

Я достаю свои записи, подхожу к доске и вывожу на ней: «Желаемые бизнес-результаты для Parts Unlimited: увеличение доходов, увеличение рыночной доли, увеличение среднего размера заказа, восстановление прибыльности, увеличение отдачи активов».

Далее рисую следующую табличку:

Указывая на доску, я комментирую: «Первая колонка – это те возможности бизнеса и бизнес-процессы, которые нужны для получения желаемых результатов для Дика. Вторая колонка – список IT-систем, на которые опираются эти бизнес-процессы. Третья представляет собой список того, что может пойти не так, как с IT-системами, так и с данными. А вот в четвертой колонке мы запишем те контрмеры, которые позволят нам не допустить плохих ситуаций или как минимум обнаружить их и суметь среагировать».

Следующие полчаса я рассказываю о связи между таблицей и всеми полученными жалобами. «Очевидно, что Дику для решения первостепенных задач требуется помощь IT-отдела», – говорю я бесстрастно. Вэс отвечает: «Да ладно. Я не самый умный в этой комнате ни в каком отношении. Но если мы так важны, почему тогда нас собираются отправить на аутсорс? Более того, посмотри правде глаза – у нас даже здания нет нормального, мы десятилетиями кочуем из одной лачуги в другую».

Никто из нас не находит, что ответить.

«Вы знаете, мне очень нравится третья колонка Билла – «бизнес-риски, связанные с IT-инфраструктурой», – говорит Джон. – Определив, что может в этой области пойти не так и не дать бизнесу достичь своих результатов, мы можем помочь людям, ответственным за эти бизнес-процессы, получить свои бонусы. Это может быть очень убедительным аргументом в нашу пользу. Нас возможно даже поблагодарят, что будет очень приятным новшеством».

«Я согласен. Хорошая работа, Билл, – в конце концов включается в беседу Крис. – Но какое тут решение?»

Я говорю: «Есть у кого идеи?»

К моему удивлению, Джон начинает первым: «По-моему, все вполне очевидно. Нам нужно создать особые системы контроля, чтобы снизить риски из третьей колонки. Затем мы покажем эту табличку Рону и Мэгги и убедим их, что наши контрмеры помогут им достичь своих целей. Если они согласятся, мы будем работать с ними, чтобы интегрировать IT еще глубже в систему их показателей…

Пример, который тебе приводил Эрик, прекрасен. Нам нужно сделать то же самое – интегрировать обслуживание автомобилей со своевременной доставкой и удержанием клиентов».

Мы закатываем рукава и начинаем работать.

Для телефонов и систем MRP мы быстро определяемся с превентивными мерами: это соблюдение процесса контроля изменений, наблюдение за внесением изменений, выполнение запланированного технического обслуживания и устранение всех известных слабых мест.

Когда мы доходим до «пожеланий и нужд клиентов», то впадаем в ступор.

И снова Джон заводит разговор. «Здесь показателем является не работоспособность системы, а целостность данных, которая к тому же входит в триаду безопасности «конфиденциальность, целостность и доступность». Он спрашивает Криса:

– Итак, что вызывает проблемы целостности данных?

Крис фыркает:

– «Феникс» кое-что исправлял, но у нас все еще есть проблемы. Большая часть из них идет сверху, так как сотрудники отдела маркетинга продолжают заносить в систему неверные коды товаров. Им тоже нужно как-то разобраться со своими проблемами».

Итак, для «нужд и желаний маркетинга» нужные показатели обеспечиваются способностью «Феникса» поддерживать еженедельные и со временем ежедневные отчеты, правильными кодами товаров, создаваемых маркетингом, и так далее.

К концу дня наша команда создает презентацию, которую мы с Патти хотим для начала показать Рону и Мэгги, а затем и Дику.

«Вот теперь, друзья мои, это убедительное предложение, – говорит Вэс гордо. С громким смехом он добавляет: – Даже обезьяна смогла бы разобраться во всем, после того как мы соединили все точки!»

На следующий день нам приходят ответы от Рона и Мэгги, они согласны поддержать наше предложение Дику. Когда Рон узнает, что мы все еще не получили обещанный бюджет на мониторинговый проект, он звонит Дику прямо при нас, оставляя ему резкое сообщение, требуя ответа о том, почему он никак не начнет действовать.

Со всей этой полной энтузиазма поддержкой, я рассчитываю, что наша встреча с Диком, назначенная на четверг, будет легкой победой.

«Все, что вы мне сказали, означает, образно выражаясь, лишь то, что вы просто уснули за рулем!» – говорит Дик жестко, абсолютно не впечатленный тем, что я ему показал. Внезапно я вспоминаю, как Стив даже не взглянул на материалы, которые я подготовил, когда просил его помочь мне расставить приоритеты между «Фениксом» и аудитом.

Но Дик не рассеян. Он на самом деле злится. «Ты рассказываешь мне то, что любая мартышка могла бы выяснить. Ты что, не знал, что эти показатели важны? На каждом общем собрании Стив повторяет их снова и снова. Они во всех новостных сообщениях нашей компании, Сара говорит о них при каждом обсуждении стратегии. Как это вы все их не замечали?»

Мы сидим за столом напротив Дика. Крис и Патти, расположившиеся по обе стороны от меня, выглядят обескураженно. Эрик стоит у окна, прислонясь к стене. Я вспоминаю, как в те времена, когда я был сержантом на флоте, я держал флаг на параде. Буквально из ниоткуда появился полковник, заорав на меня перед всем моим отрядом: «Это что за ремешок для часов, сержант Палмер?» Мне тогда казалось, что я умру на месте от стыда, так как знал, что облажался.