Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - Юри ван Геест

Amazon не только создает ЭксО на периферии (например, Amazon Web Services); ей хватает смелости «подрывать» рынки собственных продуктов – взять хотя бы продвижение электронных книг Kindle за счет физических книг. Кроме того, когда Безос осознал, что культура Amazon не совсем подходит для предоставления превосходного сервиса, к которому он стремился, в 2009 году он потратил 1,2 млрд долларов на приобретение Zappos. Его цель? Повысить уровень сервисной культуры по всей Amazon (в конце концов, Значимая трансформативная цель Zappos – «обеспечить лучшее обслуживание клиентов в мире») и способствовать внедрению модели автономности.

В 1999 году Zappos начала торговать обувью в интернете, а через восемь лет ее объем продаж достиг 1 млрд долларов в год. В 2007 году Zappos расширила свой бизнес на одежду и аксессуары, на которые в настоящее время приходится около 20 % ее годовой выручки.

Мы уже видели, как Zappos использует некоторые из атрибутов ЭксО: акцент на обслуживании клиентов [ее Значимая трансформативная цель – «обеспечить лучшее обслуживание клиентов в мире»]; формирование приверженного основного сообщества на основе отношений «взаимных лайков», а также и запуск проекта «Деловой центр Лас-Вегаса» для создания первого в мире города, ориентированного на сообщества по интересам [основное и широкое сообщества]; наконец, использование игры Face Game для улучшения внутренней культуры [вовлечение: игрофикация].

Добавьте к этому перечню тот факт, что сотрудники Zappos отвечают на 5000 телефонных звонков в месяц и 1200 электронных писем в неделю (и даже больше во время сезона отпусков, когда количество звонков и писем резко возрастает). У сотрудников колл-центра нет никаких сценариев и ограничений по длительности звонков: самый длинный звонок длился 10 часов 29 минут [автономность, дашборды]!

Оценка новых сотрудников, находящихся на испытательном сроке, на 50 % опирается на их соответствие корпоративной культуре. Каждый новичок проводит четыре недели в роли дублера опытного сотрудника [Значимая трансформативная цель], и по окончанию этого срока ему предлагают 3 тысячи долларов за то, чтобы он ушел из компании, если он не вписывается в ее культуру.

Вместо оценки эффективности Zappos отслеживает работу сотрудников через призму культуры [дашборды]. Менеджеры оценивают, насколько каждый сотрудник соответствует культуре компании, и вносят свои предложения, как можно улучшить это соответствие. Чтобы получить право на повышение зарплаты, сотрудники должны пройти тестирование навыков. Zappos регулярно проводит внутренние стимулирующие конкурсы и хакатоны, чаще всего в области анализа данных и интерфейсов прикладного программирования. В 2011 году Zappos также провела конкурсы во внешнем сообществе разработчиков (API Developer Challenge – конкурс для разработчиков ИПП[27] и Зимний хакатон), победители которых получили денежные призыв и подарочные сертификаты.

В декабре 2013 года генеральный директор компании Тони Шей начал внедрять модель холакратии, поставив цель постепенно трансформировать всю организацию, насчитывающую 1500 человек, в направлении полной автономности. За полгода 225 сотрудников были полностью переведены со старой иерархической модели на новую автономную модель, и в настоящее время Zappos занимается устранением всех управленческих слоев и должностей – в конце концов, должна исчезнуть даже должность генерального директора. Это очень радикальный шаг для большой компании, возможно, самый радикальный за всю историю крупных организаций.

В связи с этим возникает ключевой вопрос: «Как нанимать сотрудников при отсутствии должностных инструкций?» Между тем в 2014 году Zappos планирует увеличить свою рабочую силу на треть, с 1500 почти до 2000 сотрудников, не давая никаких объявлений о найме. Чтобы получить возможность работать в компании, кандидаты должны присоединиться к социальной сети Zappos Insiders. Наблюдая за активностью участников и их взаимодействиями с сотрудниками компании, рекрутеры Zappos формируют базу кандидатов. Zappos также использует рекрутинговую интернет-площадку Ascendify, на которой при помощи сессий вопросов и ответов и стимулирующих конкурсов можно отобрать подходящих кандидатов с необходимыми навыками и стилем работы. Если такой процесс рекрутинга окажется успешным, Zappos может произвести революцию в области корпоративного найма персонала. По всем вышеуказанным причинам Zappos получает очень высокий балл по нашему тесту на экспоненциальность.

Еще одно серьезное сомнение, которое мы часто слышим в ответ на рекомендацию внедрить парадигму ЭксО, звучит так: «Это может работать в Кремниевой долине для крутого разработчика игр, но не будет работать в реальной операционной среде».

Позвольте представить вам банк ING Direct Canada, настоящий банк с фидуциарными обязательствами и нормативными требованиями, ведущий деятельность в Канаде – стране, известной своим жестким государственным регулированием. ING Direct Canada был основан Аркадием Кульманном в апреле 1997 года и первоначально входил в ING Group со штаб-квартирой в Нидерландах. Канада стала первым рынком, где ING Group решила протестировать новую бизнес-модель прямого банкинга, предлагающую более выгодные тарифы для клиентов благодаря отсутствию физических офисов и филиалов.

Кульманн придумал для ING Direct Canada Значимую трансформативную цель – «Экономьте ваши деньги» – и дополнил ее тремя ключевыми ценностями: упрощать, бросать вызов, быть «хорошим парнем».

Кроме того, Кульманн реализовал концепцию автономности в полном объеме, создав совершенно плоскую организацию без должностей, управленческих слоев, иерархических уровней, формальных совещаний и даже офисов. Сотрудники нового банка работают как одна команда и сами определяют свои обязанности.

В 2008 году генеральным директором ING Direct Canada стал Питер Асето, который продолжил то, что начал Кульманн. После года пребывания на своем посту Асето последовал примеру Филиппа Росдэйла и предложил сотрудникам путем голосования решать, должен ли он оставаться во главе компании или нет. У Асето также нет своего офиса, и он стремится делиться с сотрудниками максимальным количеством информации о деятельности банка. Благодаря этим усилиям ему удалось сформировать корпоративную культуру, основанную на доверии, сотрудничестве, прозрачности и открытости. В 2010 году Асето был назван «Лучшим коммуникатором года» в Торонто. Он также известен как «социально-сетевой генеральный директор» и отвечает на вопросы клиентов даже в выходные дни.