Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - Юри ван Геест

Как и любая настоящая ЭксО, Google Ventures готов «подрывать» сам себя. В 2014 году он вложил 28 млн долларов в AngelList – крупнейшую в мире платформу, соединяющую предпринимателей и инвесторов-ангелов. Недавно AngelList ввела новую модель финансирования в форме так называемых синдикатов, которая позволяет менее известным ангелам объединять свои доллары с более опытными инвесторами. По сути, эта модель дает возможность опытным инвесторам создавать мини-фонды для конкретных инвестиций. Однако это делает такие синдикаты прямыми конкурентами Google Ventures, особенно на этапе посевного капитала, на который приходится около половины его инвестиций. Тем не менее Google Ventures готов столкнуться с конкуренцией и уверенно выбирает путь подрывных инноваций в дилемме инноватора Клейтона Кристенсена.

У Google Ventures десять характеристик ЭксО из одиннадцати (одиннадцатый атрибут – Значимую трансформативную цель – он наследует от материнской компании).

В декабре 2013 года Иеремия Оуянг, специалист по стратегиям в социальных медиа, создал отраслевую группу Crowd Companies. По словам Оуянга, Crowd Companies – это «совет корпораций», чья деятельность заключается в поиске и налаживании связей со стартапами, многие из которых являются ЭксО. Несколько десятков крупных корпораций уже присоединились к группе, и Оуянг считает, что это новое поколение компаний, которое использует динамику широких масс и появляется сегодня по всему миру, подтолкнет развитие так называемой «коллаборативной экономики» (смотрите схему ниже). Оуянг выделяет 75 ведущих стартапов на основе различных крауд-моделей, работающих на шести вертикальных рынках. Лиза Гански, основатель консалтинговой фирмы MeshLabs, выводит эту модель на следующий уровень детализации и перечисляет 9 тысяч стартапов на основе крауд-модели в двадцати пяти категориях.

Такое распространение крауд-моделей – вовсе не очередная мода. На самом деле движение за социальный бизнес (хештег #socbiz на Twitter) представляет собой фундаментальный шаг в направлении будущего делового ландшафта, изобилующего ЭксО. На сегодняшний день 120 известных бизнесменов и 34 компании из списка Fortune 500 уже присоединились к Crowd Companies, и, по словам Оуянга, более восьмидесяти глобальных трендов экспериментируют с этой моделью.

Оуянг не единственный, кто так считает: Шел Израел, соавтор книги «Эпоха контекста: Мобильные устройства, датчики, данные и будущее приватности», замечает, что это новое движение уже получило множество наименований, в том числе коллективная экономика, экономика совместного потребления, mesh-экономика, коллаборативная экономика и др.

Мы считаем, что это явление точно так же можно назвать «экономикой экспоненциальных организаций». Какое бы название ни укоренилось в конечном итоге, очевидно, что сегодня компании начинают все шире внедрять описанные нами атрибуты ЭксО. На самом деле мы поражены тем, насколько быстро это происходит. То, что на момент начала работы над книгой проявлялось лишь в виде зачатков, ко времени ее окончания переросло в полномасштабное глобальное движение. Крупные компании во всем мире постепенно осознают, что для сохранения конкурентоспособности им нужно адаптироваться к новой реальности, избавиться от наследия прошлого и отказаться от анахронических методов ведения бизнеса, какими бы эффективными они ни были в прошлом, в пользу новых подходов, больше соответствующих потребностям сегодняшнего стремительно меняющегося мира.

На протяжении последних четырех лет Хуан Мануэль Роуленд из TV Azteca, крупнейшей испаноязычной телекоммуникационной компании Мексики, занимается модернизацией ее подхода к цифровому контенту. Первоначально Роуленд был приглашен в качестве консультанта, чтобы помочь компании перевести все ее программы и сериалы в цифровой стриминговый формат, но некоторое время спустя генеральный директор Azteca Марио Сан-Роман попросил его присоединиться к компании, чтобы предпринять более смелые шаги. Роуленд обратил внимание на то, что, пока существующие стриминговые программы Azteca приносили довольно небольшой доход, видеоролики «звезд» испаноязычного сегмента YouTube набирали миллионы просмотров. Следуя стратегии экспериментирования на периферии, Роуленд приобрел большой дом и разместил там десяток молодых энтузиастов YouTube, поставив перед ними задачу производить видео под новым брендом ContenTV. Наслаждаясь независимостью и возможностью жить и работать в творческой, бурлящей энергией среде, молодежь процветала. Уже через год видео ContenTV стало набирать в десять раз больше просмотров, чем программы Azteca (вот вам и признак ЭксО!). На второй год Роуленд и его команда разработали бизнес-модель и создали команду продаж. В конце концов из-за растущих трений и напряженности с флагманским брендом ContenTV была поглощена Azteca, но осталась работать в своем отдельном помещении. Получив ценный опыт, в настоящее время Роуленд и Сан-Роман реализуют свое оригинальное видение на новой модели.

Кто принимает решение о том, что компания должна стать Экспоненциальной организацией? Очевидно, что такое решение должно исходить от высшего руководства, менеджеров высшего звена, на которых в конечном итоге лежит ответственность за судьбу компании. В скором времени они столкнутся с острой необходимостью адаптироваться к новому миру и будут ответственны за успешность этой адаптации. Именно об этой группе людей мы и поговорим в заключительной главе этой книги.

Парадигма ЭксО – новый принцип организации людей и деятельности в новую информационную эпоху – появилась лишь несколько лет назад и сегодня находится на этапе становления. Таким образом эта книга во многом представляет собой отчет о ситуации на передовом крае конкурентной борьбы.

Как мы уже отмечали, подобная революция в мире бизнеса происходит не впервые, такие перестройки происходили почти каждые десять лет на протяжении всего последнего столетия, и каждый раз их двигателем выступало появление какой-либо новой, открывающей радикально новые возможности технологии. Развитие «виртуальной» экономики, в которой мы живем и работаем сегодня, запущено двадцать лет назад благодаря приходу интернета и впоследствии стимулировано распространением мобильных технологий. Мы предлагаем вам посмотреть на реальном примере, как руководство одной крупной компании адаптируется к этому новому миру.