Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

• Несколько работ объединяются в одну.

• Решения принимают работники.

• Шаги в процессе выполняются в естественном порядке.

• У процессов есть разные версии.

• Процессы выполняются тогда, когда это в наибольшей степени обосновано.

• Число проверок и контролей сокращается до уровня, при котором они становятся экономически обоснованными.

• Число согласований сводится к минимуму.

• Единственным человеком, обеспечивающим стыковку процессов друг с другом, является менеджер, который за это отвечает.

• Превалирующими являются гибридные централизованные или децентрализованные операции.

Проект BPR должен выполняться в виде стандартизированного циклического процесса (см. рис. 57.1).

1. Согласуйте проект BPR со стратегией вашей фирмы, новой или уже разработанной.

2. Определите все операционные процессы, которые задействованы в данном случае, и заново обдумайте их сущность, в первую очередь руководствуясь ответами на следующие вопросы.

• Для чего они предназначены?

• Как они появились?

• Какую стоимость они добавляют?

• Как их можно улучшить, чтобы повысить добавляемую стоимость?

• Можно ли добиться повышения стоимости, если их сократить или как-то объединить?

Рис. 57.1. Реконструкция бизнес-процессов

Источник: по материалам Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 3rd edn. Nicholas Brealey. 2001.

3. Определите набор улучшенных процессов, которые:

• сами добавляют стоимость;

• позволяют увеличить добавленную стоимость при объединении с другими процессами.

4. Выполняйте улучшенные процессы и ведите их мониторинг.

5. Через какое-то время заново начните этот цикл…

Когда следует пользоваться данным инструментом

Им можно воспользоваться, если результаты мозгового штурма позволяют предположить, что у вашего бизнеса недостаточно высокие показатели по качеству продукции, обслуживанию потребителей и скорости.

Когда следует проявлять осторожность

Критики увлечения BPR, возникшего в 1990-х гг., нападали на эту концепцию с разных сторон. Поскольку проект BPR часто является следствием избыточности, его обычно связывают с оптимизацией численности персонала. Но эти проекты совершенно разные по своей сути, хотя управление восприятиями очень важно, особенно в вопросах отношения с работниками.

Более значимыми являются сомнения, относящиеся к реализации проектов BPR. Многие из таких проектов не показали ожидавшихся от них результатов, что порой происходило из-за сопротивления им со стороны персонала. В то же время отдельные проекты этого рода оказались успешными, что в первую очередь объясняется тем, что они сопровождались выполнением масштабных программ по изменению менеджмента.

Еще одним критиком этой концепции стал Майкл Портер, выступивший с замечаниями в ее адрес в 1996 г. Повысившаяся эффективность в результате реализации проекта BPR может быть необходимым условием для достижения успеха, но вряд ли достаточным. Проект BPR не должен отменять необходимость в проведении стратегии низких затрат или дифференциации. Эффективность не может заменить стратегию.

И наконец, идея Хаммера об устранении избыточных процессов, о которой в свое время под привлекающими внимание заголовками много рассказывали газеты, также может порождать проблемы: будьте осторожны, когда вы отказываетесь от процесса, который через какое-то время будет полезен для тех организационных характеристик или ключевых компетенций (см. инструмент 63), чьи параметры вы не хотели бы ухудшить.

Инструмент

Может ли кто-нибудь делать часть вашей работы лучше вас?

Аутсорсинг возник в 1990-х гг. и означает передачу выполнения бизнес-процессов сторонним организациям.

Эта концепция не является новой. Активным сторонником аутсорсинга, например, был очень известный экономист и философ бизнеса Питер Друкер. Он был уверен, что компания должна фокусироваться исключительно на тех видах деятельности, выполнение которых осуществляется ближе всего к потребителю, и являющихся ключевыми для бизнеса.

Виды деятельности, выполняемые «на задворках», должны передаваться на аутсорсинг другим компаниям, для которых они являются основными, а сам этот подход может продолжаться и дальше.

Это вариант решения «сделать самим или купить на стороне», с которым сталкиваются все производственные компании уже в течение длительного времени, т. е. произвести ли компонент на своем предприятии или купить его у более специализированного поставщика. В наши дни с этой дилеммой должны разбираться вообще все компании, т. е. не только производственные, но и сервисные, по ряду бизнес-процессов. Эту тенденцию иногда называют «вертикальной дезинтеграцией», приведшей к появлению «виртуальных фирм», чья добавленная стоимость появляется в результате покупки товаров и/или услуг от своих поставщиков, их переупаковке и маркетинге.

Можно выделить четыре основных причины, по которым производители уже на протяжении долгих лет покупают компоненты, а некоторые из них – товарные линии целиком. Эти причины в полной мере подходят и к аутсорсингу.

1. Более низкие затраты: компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, специализируется на данном компоненте и поэтому должна иметь экономию, достигаемую благодаря более крупным масштабам.

2. Сфокусированность на ключевом бизнесе: вам больше не нужно инвестировать в НИОКР или в капитальное оборудование, требующееся для производства данного компонента, и поэтому ваши инвестиции (и время руководителей) могут быть сосредоточены на ключевом бизнесе.

3. Более высокое качество: специализированная компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, вкладывает средства в более современные оборудование и производственные технологии, чтобы и впредь опережать конкурентов.

4. Более высокая скорость выхода на рынок: вы фокусируетесь на новом продукте, а компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, – на компоненте.

Первыми процессами, которые были переданы на аутсорсинг в 1980-х гг., стали услуги, связанные с информационными технологиями. Компании изо всех сил стремились не отстать от происходивших быстро и стоивших дорого изменений в компьютерном «железе» и программном обеспечении и положительно отнеслись к возможности переложить частично решения в этой области на крупных, динамично растущих и хорошо обеспеченных ресурсами аутсорсеров, смысл существования которых заключался в сохранении превосходства над конкурентами в технологиях и операционных характеристиках.