Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Рик Тетцели

Я не пытаюсь рисовать Стива примерным отцом. Я знаю, как много и тяжело он работал. Знаю, как осложняла личную жизнь его неугасимая напористость. Но, имея возможность наблюдать его в домашней обстановке в течение многих лет, я понял, что он живет такой же полнокровной семейной жизнью, как я и мои коллеги. Все эти истории с форума Quora и те моменты, которые я пережил с ним в Пало-Альто, очень правдивы. С течением времени я все больше укреплялся в своем мнении о том, что Стив страстно желал обычной, нормальной жизни и имел ее только в домашних стенах. Семья была для него целительным источником, особенно по контрасту с Apple, сулившей очередное погружение с головой в неопределенное будущее.

* * *

Если iMovie можно назвать прогулкой Apple в мир компьютерных приложений, рассчитанных исключительно на обычного потребителя, то iTunes сравнима уже с целой экспедицией в эти неизведанные дебри. В ретроспективе это выглядит как естественное направление деятельности компании. Но тогда, как это бывает со всеми трудными начинаниями, никто и понятия не имел, чем это все закончится. Стиву оставалось только доверять своей интуиции.

Он всегда любил музыку. Как это свойственно большинству людей, разменявших пятый десяток, его музыкальные предпочтения были уже вполне устоявшимися. Мы много говорили со Стивом о Beatles и Бобе Дилане и критиковали некоторые новые вещи. В том, что касается музыки, человек становится старомодным очень быстро — и здесь Стив ничем не отличался от большинства обычных людей.

Вероятно, этот консерватизм до какой-то степени помогает объяснить, почему еще раньше, в конце 90-х, Стив не среагировал на бум в цифровых технологиях, предназначенных для записи и хранения музыки. В то время несколько небольших компаний начали эксперименты с записью музыки в формате МР3 на компьютеры при помощи приложений, которые они сами называли «автоматический проигрыватель». Эти приложения создавали музыкальные файлы, которые в сжатом виде содержали музыку, записанную на жесткий диск компьютера. Другие компании разрабатывали свои защищенные алгоритмы сжатия музыки, стараясь убедить студии звукозаписи в выгоде продажи музыкальных записей напрямую покупателям в режиме онлайн. Кстати, две из них — ReаlNetworks и Liquid Audio — принадлежали к семейству Microsoft.

И тут появилось программное приложение Napster, изобретение юноши из Массачусетса по имени Шон Фэннинг, буквально взорвавшее мир цифровой музыки. В июле 1999 года Фэннинг создал файлообменную пиринговую сеть, которая только с помощью компьютера и доступа в интернет позволяла меломанам со всех уголков Земли обмениваться друг с другом музыкальными коллекциями. Поскольку музыкальные файлы существовали в цифровом формате, копии записей практически не отличались от оригиналов. Napster стало первым по-настоящему «вирусным» интернет-приложением, подлинным убийцей традиционной музыкальной индустрии. Оно привлекло десятки миллионов пользователей всего за несколько месяцев. Помимо прочего, это приложение было незаконным. Музыкальный сервис Napster способствовал широкому распространению пиратства в мире звукозаписи. В 2001 году Napster прекратит свое существование в результате судебных разбирательств. Но до этого оно успело стать сенсацией в мире культуры, а фотография Шона Фэннинга как новоявленной знаменитости удостоилась появления на обложке журнала Time.

Все эти события развивались стремительно, пока Джобс был по уши занят стабилизацией положения компании Apple. Оптимизация материально-производственных запасов, стабилизация финансовых потоков, сокращение персонала, подбор новой команды менеджеров, оживление рекламных и маркетинговых программ, не говоря о контроле за дизайном новой продукции… Тут уж не до музыки!

И все-таки посреди всех этих оптимизаций до него вдруг дошло: надо срочно внедряться в музыкальную индустрию, и чем скорее, тем лучше. История выхода Apple на рынок цифровой музыки — драматическая сага о том, как лидер и его команда снова и снова на ходу учатся приспосабливаться к меняющейся конъюнктуре. Стив сделал компанию более устойчивой, сократив линейку ее продукции, что позволило Apple вернуться к производству «особенных» компьютеров. Он подтвердил цели компании перед ее сотрудниками и клиентами: оригинальный маркетинг и достойные финансовые показатели. Но список продуктов Apple пока вертелся исключительно вокруг компьютеров. Постепенно Стив начал понимать, что формируется новый рынок, необходимый для роста компании: это переносные электронные устройства, которые работают в паре с компьютером. Принципы деятельности Apple и старые привязанности Стива должны были измениться. Вместе с созданием iTunes компании пришлось становиться значительно более гибкой и подвижной, чем раньше. Стив смирился с тем, что Apple должна отказаться от iMovie и выдвигаться в индустрию цифровой музыки. Сейчас ему более чем когда-либо необходимо было довериться своей интуиции.

Еще раньше Джобс предпочитал, чтобы Apple сама производила для себя все программное обеспечение. Он никому не доверял так, как своим сотрудникам. Но поскольку компания вступила в мир цифровой музыки довольно поздно, у нее не было времени для разработки собственной программы переноса музыки с компакт-диска, управления файлами на компьютере и записи сборников. Стиву ничего не оставалось, как поискать уже готовые подобные приложения, чтобы адаптировать их к своим потребностям.

К тому времени «автоматические проигрыватели» для Macintosh разработали три независимые компании. Лучшей из них была программа SoundJam, которую по чистой случайности создали два бывших сотрудника Apple. SoundJam особенно заинтересовала Стива нали­чием системы создания классификации музыкальных файлов по 12 параметрам. Это было очень важно для продвинутых пользователей, которые создавали обширные музыкальные библиотеки из тысяч треков. Чрезвычайно простая в использовании программа могла переводить музыку в файлы непосредственно с компакт-дисков, а также сжимать ее в разных форматах. В марте 2000 года Apple купила SoundJam, сопроводив сделку необычным условием: разработчики программы снова переходили на работу в прежнюю компанию, но создавшая программу компания могла продолжить продажи SoundJam только до тех пор, пока Apple не превратит ее в собственный настоящий продукт под названием iTunes. Другим условием было неразглашение подробностей контракта в течение двух лет. Не могли становиться достоянием общественности и любые изменения в программе. Компания-разработчик продолжала продавать программу, а все, что делала с ней Apple, оставалось под завесой тайны. Секретность была ключевым условием, потому что очень многие тогда — студии звукозаписи, производители бытовой электроники, конструкторские бюро и радиовещательные компании — старались выбиться в лидеры на рынке цифровой музыки. Apple же представлялась всем терпящим бедствие кораблем, как с самого начала своего существования, так и в период правления Скалли, Шпендлера и Амелио. Внутри компании Стив решал проблему секретности строгим предупреждением: любой уличенный в утечке внутренней информации будет уволен немедленно. «Сделку века» удалось сохранить в секрете.

Тамаддон и его команда программистов, которые многому научились во время разработки iMovie, быстро и без лишнего шума приступили к делу. В нее плотно влились и авторы SoundJam. Они работали в тесном контакте с Ави и Сина над улучшением некоторых параметров старой программы, включая «конек» Стива — визуализаторы, которые заставляли плясать по экрану монитора красочные психоделические узоры, меняющиеся в соответствии с тем, какая музыка проигрывается. Что еще важнее, программисты Apple упростили SoundJam, убирая где только можно сложные функции, перегружавшие программу. И это тоже, как окажется, станет знаковой чертой компании, которую тогда создавал Стив. Освобождаться от всего лишнего: ненужных характеристик программного обеспечения, ненужных новых проектов, лишних новых работников, пустых конференций и семинаров, любых притязаний со стороны прессы, даже от попыток Уолл-стрит навязать свою волю якобы в целях улучшения финансовых показателей Apple. Короче, от всего постороннего и отвлекающего внимание. Смелость сказать «нет» стала главным путем к тому, чтобы заставить всех, включая и самого Джобса, сосредоточиться на действительно важных вещах. Даже демонстративная простота «четырехсекторальной» стратегии создавала твердое основание для компании, которой придется еще много раз говорить «нет», прежде чем она сконцентрирует усилия на всеми утвержденном проекте.