Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

• уделять время применению инструментов для поиска причин проблем быстро и качественно (что весьма непросто для членов команд, которые получили не такую основательную подготовку, как «черные пояса», и могут уделить этой проблеме лишь часть своего времени);

• быстро набраться опыта в области совершенствования;

• быть независимым наблюдателем;

• быстрее добиться результатов.

Однако некоторые сервисные организации не принимают традиционную инфраструктуру шести сигм, поскольку не могут оторвать людей от выполнения их постоянных обязанностей и сделать «черными поясами» на условиях полной занятости. На самом деле лишь в одной из организаций, упомянутых в части I (Bank One), есть «черные пояса» (здесь их называют внутренними консультантами), работающие на условиях полной занятости с самого начала программы. Другие компании поначалу использовали персонал на условиях частичной занятости, но теперь переводят часть сотрудников на полную занятость.

«Использовать “черные пояса” на условиях частичной занятости рискованно, поскольку их менеджеры не всегда играют по правилам и могут в любой момент потребовать, чтобы сотрудник вернулся на прежнее рабочее место, — говорит Майк Джойс из Lockheed Martin. — Мы обнаружили, что этого не происходит, только если менеджер понимает, как “бережливое производство + шесть сигм” помогает ему в решении самых насущных проблем».

Другая опасность, которую отмечает Роджер Херт из Форт-Уэйна, состоит в том, что «черные пояса», работающие на условиях частичной занятости, обычно занимаются проектами только на своем участке работ, а значит, вы лишены «взгляда со стороны», который возникает, когда «черный пояс», работающий на условиях полной занятости, приходит на незнакомый для себя участок. «Когда вы занимаетесь процессом, который осуществляется автономно в пределах одной организации или функционального подразделения, всегда полезно видение незаинтересованного человека, который, возможно, даже не специалист в данном вопросе. Ведь именно такой человек способен пересмотреть динамику происходящего, — говорит Херт. — Он будет задавать вопросы, которые могут показаться глупыми, и заметит то, что неочевидно для специалистов, потому что он лицо незаинтересованное».

С другой стороны, следует признать, что организации, о которых рассказывается в этой книге, не считают, что отсутствие «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, — повод стоять на месте, не двигаясь вперед. Они доказали, что, даже имея сотрудников, вовлеченных на условиях частичной занятости, можно добиться многого. К примеру, в группе военно-морских электронных систем наблюдения компании Lockheed Martin в Мурстауне, Нью-Джерси, все «черные пояса» поначалу работали на условиях частичной занятости. Переводить их на условия полной занятости здесь начали после того, как добились результатов, которые обеспечили не только сильный финансовый стимул для более пристального внимания к программе «бережливое производство + шесть сигм», но и гибкость по части укомплектования персоналом (в настоящее время 9 из 65 «черных поясов» подразделения работают на условиях полной занятости). При этом «черные пояса» подотчетны в первую очередь функциональным руководителям. В конце 2002 года в Форт-Уэйне не было «черных поясов», работающих на условиях полной занятости; все они уделяли проектам лишь 10–20 % своего рабочего времени. По словам Роджера Херта, это значительно замедлило получение результатов, но они все равно появились, а значит, начало было положено. В Stanford Hospital and Clinics инструкторы и тренеры, работающие на условиях полной занятости, были лишь в первые годы развертывания программы борьбы за качество; позднее роль советников команд в качестве дополнительных обязанностей часто брал на себя управленческий персонал.

Такие решения отражаются и на том, с каким объемом работ сможет справиться «черный пояс». Разумеется, работая на условиях полной занятости, он может вести больше проектов, чем «черный пояс», который работает неполный день; если же вы поручите ему вести только один или два проекта, сроки их завершения будут гораздо короче.

Вывод: наличие «чемпионов» и «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, — яркое свидетельство подлинной приверженности руководства программе «бережливое производство + шесть сигм». Что еще важнее, «черные пояса» и «чемпионы», работающие на условиях полной занятости, добьются результатов гораздо быстрее, чем те, что уделяют своей работе лишь часть времени. Постарайтесь убедить менеджеров самостоятельных подразделений, что они не «потеряют» своих сотрудников, которые на условиях полной занятости займут должности, созданные в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм». Скорее (особенно если это происходит впервые), эти сотрудники сформируют основу «критической массы» обученных кадров, которые, работая над потоками с максимальным потенциалом создания стоимости, помогут менеджерам самостоятельных подразделений достичь поставленных целей.

2) Подчинение

Определяя уровень ответственности при работе по программе «бережливое производство + шесть сигм», важно позаботиться о том, чтобы люди не забыли о стратегических целях предприятия и не начали приносить цели в жертву методу. Наличие межфункциональных барьеров порождает иную опасность: у линейных менеджеров складывается мнение, что проекты программы «бережливое производство + шесть сигм» лишают их ресурсов и внимания, необходимых для достижения годовых целей. В подобных случаях персонал программы «бережливое производство + шесть сигм» быстро оказывается в изоляции, занимаясь незначительными проектами и не имея поддержки, которая необходима для их завершения в срок и в рамках выделенного бюджета.

Именно поэтому так важно любыми возможными средствами обеспечить тесную связь между теми, кто занимает линейные должности, и теми, кто занимается реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм». В Caterpillar решили эту проблему, подчинив «черные пояса» менеджерам самостоятельных подразделений. В результате менеджеры активно участвуют в отборе проектов и не разбазаривают ресурсы на мероприятия, которые, по их мнению, не нужны их подразделению. Кроме того, это стимулирует заинтересованность «черных поясов» в результатах проектов.

С другой стороны, «черные пояса» и «чемпионы» не должны быть изолированы друг от друга. Есть много возможностей, чтобы обеспечить тесную взаимосвязь между такими сотрудниками: они могут обсуждать проблемы или сложные задачи с теми, кто разбирается в схожих ситуациях, искать наставников, учиться друг у друга и, таким образом, быстрее идти вперед. Поэтому не следует впадать в крайность и замыкать «черных поясов» и «чемпионов» только на линейный менеджмент. Как минимум вам следует позаботиться, чтобы те, кто занимается реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм», имели непрямое подчинение сотрудникам из иерархии программы «бережливое производство + шесть сигм». Некоторые компании достаточно эффективно применяют схему, в которой «черные пояса» напрямую подчинены «чемпионам» и не напрямую — менеджерам самостоятельных подразделений.