Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Еще одна австралийская компания в качестве благодарности посылает недорогие лотерейные билеты бухгалтерам тех клиентов, которые оплачивают счета вовремя. Когда клиенты сталкиваются с пачкой неоплаченных счетов, документы этой компании волшебным образом перемещаются на самый верх! Если же такой способ неприемлем (или незаконен) в вашей отрасли или стране, обычная поздравительная открытка поможет добиться такого же эффекта. Смысл в том, чтобы обратить внимание на бухгалтеров, отвечающих за оплату счетов.

Указывайте на счете дату, до которой его надо оплатить (например, 31 мая), а не просто пишите стандартное «в течение 30 дней». Часто, когда в компании-клиенте высокопоставленное лицо подписывает счет перед оплатой, 30 дней начинают отсчитывать с момента подписания. Если же вы укажете конкретную дату, сотрудник, отвечающий за оплату, поймет, что нужно получить подпись и оплатить счет именно до этого числа.

Изучите все процессы – продажи, производство, оказание услуг, выставление счетов и их оплату – и найдите способы ускорить денежные потоки.

Ничто не раздражает клиентов так, как ошибки. Это главная причина, по которой они задерживают платежи. А неполные заказы, ошибки в счетах и отсутствие сроков оплаты не только приводят к денежным потерям, но и замедляют те процессы, которые вы хотите ускорить.

Адам Спрул, основатель Salisbury Landscaping, до минимума сократил цикл обращения денежных средств в компании. Используемый им метод способствует оптимизации ЦОДС вот уже 20 лет. Кроме того что клиент вносит задаток (а оставшаяся часть суммы выплачивается сразу же после окончания работ), все процессы в Salisbury Landscaping выстроены так, чтобы закончить работу как можно быстрее и наименее разрушительным способом. Это, в свою очередь, создает Salisbury хорошую репутацию, облегчающую получение задатка и окончательного расчета.

Специалисты по ландшафтному дизайну и строительству обычно работают над двумя-тремя проектами одновременно, часто оставляя клиентов в недоумении относительно того, что происходит и почему их заказ до сих пор не выполнен. «Это по-настоящему выводило из себя людей, с которыми мы общались», – говорит Спрул. Вместо этого команда Salisbury решила сосредоточиться на одном проекте, начиная и завершая его максимально быстро. «Мы имеем дело с живыми растениями, поэтому стараемся закончить побыстрее, – поясняет Спрул. – И наши клиенты не любят задержек, и число проблем растет с увеличением продолжительности проекта».

Как только рабочие уезжают, член команды Спрула вместе с клиентом обходит участок, контролируя качество работы. «Даже если мы замечаем всего пару недоработок, записываем их», – уверяет Спрул, отмечая также, что ради исключения негативных ассоциаций его сотрудники называют исправление недостатков «уточнениями».

«Мы составляем список подобных уточнений. Так как мы делаем свою работу хорошо, у клиентов нет повода сомневаться, поэтому заказчики всегда платят нам оставшуюся сумму сразу после осмотра, даже если что-то еще нужно доделать», – замечает Спрул. И чтобы дать возможность учиться на ошибках, для устранения проблем Salisbury посылает ту же команду, которая их допустила.

PPR Talent Management Group высвобождает до миллиона долларов ежемесячно благодаря повышенному вниманию к выставлению счетов. Они обслуживают около тысячи клиентов – в основном это больницы, у каждой из которых своя внутренняя политика и распорядки, что приводит к определенным сложностям. И пока PPR исправляла ошибки в своих счетах, клиенты задерживали платежи. Чтобы справиться с этим, компания наняла еще одного сотрудника – выстраивать отношения с бухгалтерскими подразделениями компаний-клиентов и привести счета в соответствие с реквизитами каждой больницы. Глава компании Дуайт Купер отмечает: «Когда мы изменили наши процессы и отладили их, уровень доверия со стороны клиентов резко возрос». Затем в 2009 году наступил кризис, и Купер сказал: «Мы отвлеклись от денег». Пришла пора менять всю модель ведения бизнеса, по крайней мере с финансовой точки зрения.

Для PPR получение денег не было критичным, компания имела прочный фундамент. Но дополнительных финансовых вливаний требовал рост бизнеса, поэтому было решено просить клиентов о предоплате. «Мы были приятно удивлены, что многие согласились», – говорит Купер.

Существует много способов изменить вашу бизнес-модель так, чтобы это положительно сказалось на ЦОДС. Два из них, способных привести к наилучшему результату, заключаются в том, что ваши клиенты будут финансировать ваш бизнес, как сделала Costco с платным членством; или можно заставить это делать поставщиков, как поступила Dell со своей системой управления складскими запасами. Кроме собственно инвестиций есть и другие источники средств, и о них можно прочитать в статье Верна Finding Money You Didn’t Know You Had: http://tiny.cc/finding-money.

Компания Benetton India также почувствовала эффект от экономического спада в 2009 году, поэтому взяла на вооружение идею по сокращению издержек. Санджив Моханти, глава Benetton India Private, вынудил поставщиков участвовать в онлайн-аукционах с использованием программного обеспечения Ariba. «Поначалу все скептически относились к этой идее, утверждая, что мы потеряем в качестве», – говорит он. Кроме того, некоторые компании поставляли свои товары компании более десяти лет, и их руководители призывали не ломать то, что работает.

Моханти настоял на своем, и это привело к существенному снижению затрат. Так, Benetton India пригласил шесть поставщиков, включая текущего, к участию в аукционе на поставку упаковочных пакетов. Поставщики могли не только размещать свои заявки в системе Ariba, но и видеть заявки других компаний. Обычно торги занимают несколько часов, но в этом случае они завершились за 32 минуты, пока руководители компании следили за ними в реальном времени. Раньше Benetton платил 52 цента за пакет, сейчас же окончательная цена оказалась равна 34 центам – это значительная экономия. Удивительно, но такую цену предложил текущий поставщик, так что помимо выгоды от низкой цены Benetton India продолжит получать пакеты такого же качества. Отныне сотрудники компании должны использовать систему Ariba для закупки любых товаров стоимостью более 10 000 долларов. За прошедший год Benetton India таким образом сэкономила 1,2 млрд долларов!

Напомним: когда вы повышаете рентабельность, это улучшает денежные потоки, потому что вам не приходится финансировать ошибки управления, как мы увидим в следующих двух главах. И для торговых компаний, таких как MOM’s Organic Market и Benetton India, получающих наличные деньги или платежи по кредитным картам с каждой транзакции, единственным внутренним финансовым рычагом остается управление доходами и затратами.

Во время прошлого финансового кризиса руководитель MOM Скотт Нэш и его команда сфокусировали свои усилия на увеличении рентабельности (с помощью ценовой политики, доставки и т. д.). Сейчас рентабельность этой компании в четыре раза выше средней по отрасли, и у нее достаточно средств для финансирования продолжающегося роста. В Catapult Systems Гуднер ищет возможности для снижения затрат – и каждые полгода консультируется с бухгалтерами, ответственными за оплату счетов, чтобы понять, сколько именно компания платит за товары и услуги. Понимание структуры расходов ведет к возможности дополнительной экономии. «Я могу урезать расходы ежегодно на несколько десятков тысяч долларов, и моя организация ничего не почувствует», – говорит Гуднер. Так, например, когда он понял, что компания ежемесячно тратит 600 долларов за поставку бутилированной воды в один из офисов, он решил установить там промышленную систему фильтрации за одну десятую этой стоимости в пересчете на год. «Периодические платежи по-настоящему убивают, – говорит Гуднер. – Я лично должен одобрить любые траты, если они будут периодическими».