Грустный оптимизм счастливого поколения - Геннадий Козлов

Было определено несколько тем и сроки совещаний. Подготовка каждого совещания обычно занимала около месяца. Кроме основного доклада намечались выступления представителей конкурирующих организаций, независимых экспертов и заказчиков. Совещания проводились в формате коллегии и занимали целый день.

Итоги полностью оправдали ожидания. Одно дело что-то говорить и обещать мне с глазу на глаз в кабинете и совсем другое – в профессионально подготовленной аудитории, включающей явных оппонентов. Дискуссии носили весьма острый характер и давали точную картину происходящего в отрасли. За год удалось подготовить и провести три таких совещания и принять ответственные коллегиальные решения.

Другой важной формой обмена мнениями и общения стали отраслевые конференции. В 2003 году конференцию организовали в Саратове. Она собрала несколько сотен человек со всех крупных предприятий и имела высокий уровень представительства других ведомств: начальник вооружений со стороны военных, заместители министров, руководители целого ряда главков, центров и академий, в первую очередь РАН. Со стороны РАН самым активным союзником РАСУ был академик Ю. Гуляев, директор Института радиотехники и электроники. Он поддерживал меня в самых сложных ситуациях.

Конференция в Саратове прошла на высоком научном уровне. Фактически это была первая отраслевая конференция. Было принято решение сделать такие конференции регулярными и проводить их раз в год в регионах. Но, как это часто бывает, на последующих конференциях научная часть стала постепенно сжиматься, уступая место неформальному общению. Все больший размах приобретали вечерние мероприятия. В Саратове они тоже были организованы на самом высоком уровне, но оставались при этом все же дополнением к основной программе.

Апофеоза культурная программа достигла в Санкт-Петербурге в 2008 году. Организаторы среди прочих грандиозных мероприятий организовали вечернюю экскурсию в Петергоф. Дело было в конце сентября. Сезон фонтанов закончился, но не для всех. Для нас их должны были вновь включить во всем великолепии с цветомузыкальным сопровождением. Понятно, что был заказан ресторан с артистами, а примчаться в Петергоф мы должны были на быстроходных катерах.

Все бы, вероятно, так замечательно и случилось, если бы на одном из катеров капитан не был, по-видимому, пьян и не посадил судно на мель. В результате культурное мероприятие превратилось сначала в спасательную операцию с участием сил МЧС, затем в сюжет телевизионных новостей и, в конце концов, в медицинские проблемы для двух десятков человек, в числе которых было суждено оказаться и мне.

К чести организаторов конференции следует признать, что они сделали все, чтобы минимизировать последствия катастрофы. С самой лучшей стороны проявил себя председатель оргкомитета. Видно было, что за его плечами серьезная армейская школа. В его действиях не было и тени паники. Буквально за несколько минут он организовал эвакуацию людей, а затем и лечение пострадавших в лучшей клинике города. Это притом, что и сам он серьезно пострадал, а позже перенес сложнейшую операцию.

Надеюсь, что из этого драматического события организаторы конференций извлекут соответствующий урок.

Еженедельные планерки являлись важным моментом в системе управления РАСУ. Школу по их проведению я прошел в свое время у вице-премьера В. Булгака. Главное, чтобы каждый заместитель получал конкретные задания, срок исполнения которых фиксировался в протоколе. Обычно это срабатывает, и дела продвигаются достаточно динамично. Правда, однажды и здесь мне был преподнесен небольшой новый урок. Один из замов отвечал за организацию конференции. Срок ее приближался, а число заявленных участников было совсем незначительным. Я потребовал интенсифицировать работу. Он заявил, что через неделю все будет решено. Я выразил сомнение, что это реально при его подходе к делу, и получил очередные заверения. Когда через неделю результата не было, спрашиваю:

– Как же так?

Ответ прозвучал более чем достойный:

– Но вы же сами сказали, что сделать это не удастся. И как всегда оказались правы!

После этого сомнений в реальности выполнения поручений я уже никогда не выражал.

Во время работы в РАСУ одной из моих навязчивых идей было изжить коррупцию. Уже на первом заседании конкурсной комиссии по выбору директоров я обратил внимание, что перед голосованием ее члены застыли в ожидании моего мнения, рассматривая результаты голосования как предрешенное дело. Я высказал свою точку зрения относительно всех кандидатов, не акцентируясь ни на ком конкретно. В результате директором избрали явно не того, кому это было обещано сотрудниками агентства, готовившими данный вопрос, что сильно удивило как избранного, так и неизбранного. Кстати говоря, выбор оказался весьма удачным, хотя новый директор еще с год не мог оправиться от удивления и все благодарил за оказанное доверие.

После этого случая ситуация с выбором директоров нормализовалась, и члены комиссии, почувствовав свою роль, стали более активными и требовательными к участникам конкурса.

Одной из важнейших проблем оборонной промышленности являлась и остается по сей день устаревшая электронная компонентная база. РАСУ выходило с предложениями по этому поводу в правительство не раз, но только в 2003 году удалось добиться целевого финансирования в размере 300 млн руб. на решение этих задач. Деньги, однако, были выделены агентству не напрямую, а через Министерство промышленности, которое расставаться с ними никак не хотело. Бюрократическая борьба длилась несколько месяцев. Исчерпав все свои возможности вплоть до обращения в правительство и вконец испортив отношения с руководством Минпрома, я от безысходности решил обратиться за помощью к всемогущим олигархам. Один из них имел прямую заинтересованность в развитии микроэлектроники и взялся решить проблему. Его звонка министру финансов оказалось достаточно, чтобы деньги были незамедлительно переведены в РАСУ (вот и подумаешь, кто у нас в стране главный!). К сожалению, произошло это уже в конце лета и, чтобы освоить средства до конца года, делать все пришлось наспех.

Больше всего времени занимала деятельность по созданию интегрированных структур. На момент моего вступления в должность в разной степени готовности находился с десяток проектов. Большей бюрократической неразберихи, чем при прохождении согласования документов по интегрированным структурам, я в жизни не встречал. На каждом этапе все подвергалось сомнению и заново пересматривалось. Только отстоишь позицию на одной комиссии, как все начинается сначала на другой. Документы мы переделывали десятки раз, организации включались и исключались. В этом процессе участвовали губернаторы, сенаторы, депутаты Думы, сотрудники десятка ведомств, аппарата Правительства и Администрации Президента. В общем, все руководство страны. Можно только удивляться, что за полтора года по двум проектам все же удалось пройти весь этот путь.

Особое отношение в РАСУ было к Концерну ПВО «Алмаз – Антей». Этот первенец был создан вопреки позиции прежнего руководства и потому не очень-то им поддерживался. Такое отношение передалось и нижестоящим сотрудникам. На этапе становления у концернов множество проблем, и осложнить им жизнь с позиции агентства довольно легко.