Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Основные требования для получения удовлетворения от работы – это сравнительно высокая оплата, справедливая система оплаты, реальные возможности карьерного роста, тактичное и коллегиальное руководство, разумная степень социальных взаимодействий на работе, интересные и разнообразные задачи и высокая степень независимости: регулирование темпа и методов работы. Однако степень удовлетворения, получаемого конкретным индивидуумом, зависит как от его собственных потребностей и ожиданий, так и от рабочей среды.

Термин «удовлетворение от работы» описывает установки и чувства людей по отношению к выполняемой ими работе. Позитивные и благоприятные установки по отношению к работе говорят об удовлетворении от работы. Негативные и неблагоприятные установки по отношению к работе говорят о неудовлетворении работой.

Моральное состояние часто расценивают как эквивалент удовлетворения работой. Так, Гюон (1958) определяет моральное состояние как «степень удовлетворения потребностей человека и то, насколько человек ощущает, что это удовлетворение проистекает из его общей ситуации на работе». Другие определения подчеркивают групповые аспекты морального состояния. Гилмер (1961) утверждает, что моральное состояние – это «чувство того, что вас принимают и вы принадлежите к группе работников благодаря приверженности общим целям». Автор делает различие между моральным состоянием как групповой переменной, относящейся к тому, насколько члены группы испытывают привязанность к ней и желание и дальше принадлежать к ней, и установкой по отношению к работе, являющейся индивидуальной переменной и относящейся к чувствам работников в отношении их работы.

На уровень удовлетворения работой влияют внешние и внутренние факторы мотивации, качество супервизии, социальные связи с рабочей группой и то, насколько человек преуспевает или терпит неудачи в своей работе. Перселл с соавторами (2003) убеждены, что дискреционное поведение, помогающее фирме добиться успеха, имеет место тогда, когда работники имеют сильную мотивацию, чувствуют себя приверженными организации и когда работа приносит им чувство глубокого удовлетворения. Исследования этих авторов показали, что ключевыми факторами, влияющими на удовлетворение от работы, являются карьерные возможности, влияние работы, работа в команде и трудновыполнимые рабочие задачи.

Существует широко распространенное и вполне разумное мнение о том, что повышение степени удовлетворения работой ведет к улучшению показателей труда. Но исследования не выявили сколько-нибудь устойчивой положительной связи между удовлетворением и показателями труда. Обширный обзор литературы по данному вопросу, сделанный Брейфилдом и Кроккеттом (1955), позволяет сделать вывод о том, что есть очень мало доказательств существования простой и ощутимой связи между установками работников и показателями их работы. Пересмотр результатов анализа этих авторов, сделанный несколько позже Врумом (1964), охватил 20 работ, в каждой из которых одно или несколько измерений удовлетворения работой или одна или несколько установок работника коррелировала с одним или несколькими показателями труда. Медиана корреляции во всех этих исследованиях составила 0,14; этот показатель недостаточно высок для того, чтобы предположить наличие значимой связи между удовлетворением и показателями работы. Брейфилд и Кроккетт сделали следующий вывод:

Можно было бы утверждать, что неудовлетворение работой ведет к высоким показателям качества труда, а высокие показатели рождают удовлетворение работой, и что удовлетворенный работник вовсе не обязательно является высокопроизводительным рабочим, а высокопроизводительный работник вовсе не обязательно испытывает удовлетворение. Люди мотивированы на достижение определенных целей, и они будут испытывать удовлетворение, если достигнут этих целей благодаря улучшению показателей труда. Возможно, они будут удовлетворены еще больше, если потом будут вознаграждены внешним признанием или внутренним чувством успеха. Это позволяет предположить, что улучшить показатели труда можно, предоставив людям возможность работать, заверив их в том, что у них есть необходимые для работы знания и опыт, и вознаграждая их финансово и нематериально после выполнения работы. Здесь можно было бы поспорить о том, что некоторые люди будут испытывать самодовольство по поводу своей работы и у них не возникнет желания работать больше и лучше. Они могут найти другие способы удовлетворять свои потребности.

Уровень удовлетворения работой можно измерить, определив коллективные групповые установки. Это можно сделать с помощью четырех способов:

1. Использование структурированных опросных листов. Этот метод можно применять для всех работников организации или для выборки. Опросный лист может быть стандартизированным, который используется, например, для определения Индекса удовлетворения работой Брейфилда и Роте, или разработанным специально для данной конкретной организации. Применение стандартизированных вопросников имеет то преимущество, что они прошли тщательную проверку и во многих случаях предлагают норму, с которой можно сравнивать полученные результаты. Можно провести бенчмаркинг (сравнение с другими организациями), прибегнув к помощи Института Саратоги (Saratoga Institute). К стандартному списку вопросов можно добавить дополнительные вопросы, имеющие особое отношение к данной конкретной компании. Индивидуально составленный вопросник можно использовать для того, чтобы осветить какие-то частные вопросы, но здесь желательно обратиться за помощью к профессиональному психологу, который сможет квалифицированно составить проект вопросника и провести пилотные испытания анкеты и интерпретацию полученных результатов. Опросные листы обладают тем преимуществом, что проведение опроса и анализ ответов достаточно дешевы, особенно если речь идет о большом числе респондентов. Пример такого опросного листа дан в Приложении.

2. Использование интервью. Это может быть интервью с открытыми вопросами или глубинное интервью, в ходе которого разрешается определенная дискуссия. Или же это может быть полуструктурированное интервью, когда существует список вопросов или пунктов, которые необходимо затронуть, хотя целью интервью должно стать обсуждение интересующих вопросов и выяснение честной и открытой точки зрения человека на них. В альтернативном случае (достаточно редко) интервью может быть жестко структурировано и превращаться, по сути дела, в вариант опросного листа. Индивидуальные интервью предпочтительнее, поскольку они более откровенны, однако они обходятся дороже, на них уходит много времени и их труднее анализировать. Обсуждение в фокус-группах (группах работников, собранных для того, чтобы сосредоточить свое внимание на конкретных вопросах) – более быстрый способ охватить большее количество народа, но количественная обработка результатов достаточно сложна, к тому же некоторым людям сложно говорить на публике.