Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

3. Сочетание опросного листа и интервью. Это – идеальный подход, потому что он сочетает в себе количественные данные, полученные при использовании вопросников, с качественными данными, собранными во время интервью. Мы настоятельно рекомендуем сопровождать опросные листы некоторым количеством глубинных интервью, даже если время есть только на исследование ограниченной выборки. Есть альтернативный метод: предложить опросный лист группе людей, а затем обсудить ответы на каждый вопрос с этой группой. Это позволяет провести количественный анализ и помогает членам группы, хотя бы некоторым, более полно выразить свои чувства.

4. Использование фокус-групп. Фокус-группа – это репрезентативная выборка работников, мнения и установки которых в отношении вопросов, касающихся организации и работы, нас интересуют. Фокус-группу отличают следующие особенности: структурированность, информированность, конструктивность и конфиденциальность.

Любопытно, что, когда людей прямо спрашивают, удовлетворены ли они своей работой, многие из них говорят, что, в общем, да. И это не зависит от выполняемой работы и жалоб на нее. Возможно, причина этого явления заключается в том, что, хотя большинство людей хотят, чтобы у них была возможность пожаловаться, – если им предложат высказать свои жалобы, они незамедлительно это сделают, – они могут не хотеть допускать, даже в мыслях, что они не удовлетворены своей работой, если, конечно, не подумывают о том, чтобы уйти с нее. Многие люди примирились со своей работой, даже если им не нравятся некоторые ее аспекты, и у них нет ни малейшего желания заниматься чем-то другим. Поэтому они достаточно удовлетворены своей работой, чтобы продолжать ее, даже если у них есть какие-то жалобы. Наконец, многие люди удовлетворены своей работой в общем, хотя и могут ворчать по поводу каких-то отдельных ее аспектов.

Поэтому общая оценка удовлетворения не всегда способна выявить какие-то интересные факты. Гораздо важнее рассмотреть отдельные аспекты удовлетворенности или неудовлетворенности, чтобы решить, следует ли делать что-либо или нет. При таких обстоятельствах опросный лист покажет только то направление, в котором следует двигаться. Он не даст никаких ответов, поэтому потребуются индивидуальные встречи или обсуждения в фокус-группах, чтобы более глубоко исследовать вопросы, затронутые опросными листами.

Деньги в качестве зарплаты или какого-то иного вида вознаграждения являются наиболее очевидным внешним поощрением. Деньги – это тот «пряник», который большинство людей желало бы получить.

В эффективности денег впервые усомнились Ф. Герцберг и др. (1957). По их мнению, в то время как недостаток денег может вызвать неудовлетворенность, достаточное их количество не приносит длительной удовлетворенности работой. В этом что-то есть, особенно если иметь в виду людей, работающих за фиксированный оклад или по таким тарифам оплаты, когда нет прямой выгоды от системы материального стимулирования. Такие работники могут испытывать положительные эмоции, когда их повышают: кроме дополнительных денег это весьма ощутимая форма признания и эффективное средство дать людям почувствовать свою значимость. Но чувство эйфории может быстро исчезнуть. Если работники не получают удовлетворения от самой работы, в их глазах другие факторы, вызывающие неудовлетворенность (из списка гигиенических факторов Герцберга), например условия труда или качество руководства, могут принимать угрожающие размеры. Однако следует подчеркнуть еще раз, что различные люди имеют различные потребности и желания, и двухфакторная модель Герцберга не была признана эффективной. Некоторых людей можно гораздо сильнее мотивировать деньгами, чем других. Чего уж точно нельзя утверждать, так это того, что деньги служат в равной степени подходящим средством мотивации для всех работников. Таким образом, наивно полагать, что введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, чудесным образом превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда.

Тем не менее деньги предоставляют средство для достижения целого ряда целей. Это мощная сила, потому что деньги прямо или косвенно связаны с удовлетворением многих потребностей. Деньги, если они поступают регулярно, безусловно, удовлетворяют основные потребности в выживании и безопасности. Они также могут удовлетворять потребность в самоуважении (как отмечено ранее, это зримая оценка признания) и статусе – деньги могут выделить вас из среды ваших коллег и могут позволить приобрести вещи, которые будут создавать ваш престиж. Деньги удовлетворяют и не слишком желательное, но все же широко распространенное стремление к стяжательству и корыстолюбию.

Деньги сами по себе могут не представлять собой внутреннего стимула, но они приобретают значительную мотивационную мощность, поскольку символизируют большое количество нематериальных целей. Для различных людей и для одного и того же человека в различные периоды времени деньги выступают символом различных вещей. Как заметили Д. Голдторп и др. (1968) на основании своего исследования «типичного работника», оплата является доминирующим фактором при выборе места работы, и вопрос оплаты, похоже, является самым мощным аспектом для привязывания человека к рабочему месту.

Мотивируют ли людей финансовые стимулы? Да, если люди очень сильно мотивированы деньгами и их ожидания финансового вознаграждения высоки. Но менее уверенные в себе работники могут не откликаться на стимулы, которые они не рассчитывают получить. Можно также оспорить то положение, что внешние награды могут подрывать внутренний интерес: люди, которые работают ради денег, могут считать свою работу менее приятной и, следовательно, могут не выполнять ее должным образом. Что мы действительно знаем, так это то, что в процесс повышения показателей труда вовлечено множество факторов и многие из них взаимно влияют друг на друга.

При соответствующих обстоятельствах деньги могут обеспечить положительную мотивацию не только потому, что они нужны людям и люди хотят их иметь, но также и потому, что это весьма осязаемое средство признания. Однако плохо спланированные и плохо управляемые системы оплаты могут приводить к снижению мотивации. Еще один исследователь в этой области, Жаке (1961), подчеркивал, что важно, чтобы системы оплаты воспринимались как справедливые и беспристрастные. Другими словами, вознаграждение должно следовать непосредственно за усилием или возросшим уровнем ответственности, и люди не должны получать меньше, чем они заслуживают, по сравнению со своими коллегами. Жаке называл это принципом «воспринимаемой справедливости».

В табл. 18.2 обобщены те факторы, которые влияют на стратегии мотивации и вносят свой вклад в то, чтобы специалисты по ЧР смогли повысить уровень мотивации.

Таблица 18.2. Стратегии мотивации