Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов

• изоляция в момент принятия решения. Участник принимает решение об участии не во время трехминутного перерыва, а раньше, когда еще слушает ведущего. Конечно, предварительное решение может измениться, и скорее в сторону участия. И все же, чтобы больше участников приняло предварительное решение не участвовать, надо изолировать их в момент объяснения правил Игры от родной команды (ведь нередко решение принимается командой целиком!). Для этого перед объяснением правил целесообразно провести пересадку – например, по карточкам пересадок – так, чтобы каждый участник оказался среди «чужих»: они подсознательно могут начать слегка запугивать друг друга;

• нагнетание обстановки. Опыт показывает, что участники по тону и неуловимым деталям в поведении ведущего угадывают, ждет ли их действительно нечто необычное и неприятное или их просто запугивают. Ведущий должен хорошо войти в роль и вместе с другими организаторами слегка «вибрировать» от волнения (как перед первым парашютным прыжком).

Доля участвующих важна потому, что она показывает, в какой мере аудиторию удалось заставить выбирать. В такие моменты человек обычно не успевает надеть маску – ему в эти моменты не до грима. И хотя участники не имеют целью наблюдать поведение друг друга перед дверью зала, в подсознании невольно откладываются определенные впечатления. Эти сведения, хранимые подсознанием, а иногда и сознанием, оказываются потом очень нужны при проведении аттестации или процедуры с черной меткой.

Каждый раз является проблемой и то, какое задание дать тем, кто решил участвовать в Игре.

Приведем ряд вариантов заданий, к которым мы прибегали на различных конкурсах:

• написать художественный рассказ;

• составить текст «Обращение к гражданам страны» и зачитать его в микрофон (зачитывают вслух не все, а по жеребьевке);

• дать художественную автохарактеристику со всеми плюсами и минусами;

• назвать любого из руководителей высшего ранга своего предприятия и дать ему характеристику, указав не менее двух недостатков;

• участвовать в «Русской рулетке»;

• ответить на вопросы теста Равена. Это задание давалось чаще других. Подходит любой разумный тест, при заполнении которого ответы могут быть однозначно разделены на правильные и ошибочные. Участникам дается двадцать минут. Каждую минуту для «сгущения» стресса ведущий объявляет, сколько минут осталось;

• составить и обосновать заявку на проведение эксперимента в области коммунистических производственных отношений;

• составить и обосновать заявку на социальное изобретение.

Мы уже говорили, что как мишень для критических стрел деловая игра «СТРЕСС» уступает только «ВЕРТУШКЕ ОБЩЕНИЯ».

Дело в том, что некоторые задания не имеют четких, недвусмысленных критериев оценки, и проигравшие поэтому подвергают сомнению ее объективность. Чтобы раз и навсегда покончить с этим, мы перед Игрой объявляем, что

И не принимаются именно потому, что это единственное задание, от выполнения которого каждый может уклониться.

Приходится слышать и такое: «Какой же это стресс? Мне было совсем не страшно, я никакого стресса вообще не почувствовал!»

Слышать это всегда неприятно – не важно, справедливо обвинение или нет. Именно поэтому мы стали чаще использовать тест Равена: в этом случае надо быть отчаянным сорвиголовой, чтобы не почувствовать стресса.

Несмотря на все трудности, хорошо проведенный «СТРЕСС» – украшение конкурса. И он дает интересную информацию об участниках.

«СТРЕСС» – это игра-проблема. И не только для участников, но и для ведущего. Своей вступительной речью он должен добиться, чтобы как можно больше участников воздержались от Игры. Наблюдая аудиторию, разговаривая с ней, он должен не просто «вышибить из седла» отдельных участников, но и создать общую атмосферу тревоги, напряженности.

Для того чтобы добиться этой тревожной атмосферы, ведущий должен меняться на глазах аудитории, становиться постепенно, по мере произнесения вступительного слова, все более жестким, даже безжалостным.

И достигать этого не явными средствами, а исподволь, чтобы аудитория не могла сообразить, в какой момент и почему он так сильно изменился.

Другой важный момент – тон, манера, в которой ведущий отвечает на вопросы участников. В данном случае очень уместна манера, отточенная до совершенства нашей бюрократией: отвечать надо «мимо» обратившегося к вам, в пространство, как если бы он уже растаял, оставив после себя только висящий в воздухе вопрос. Этот переход от искренности и доброжелательности к полному безразличию, переход ничем не мотивированный, не заслуженный, тоже порождает подсознательную тревогу.

Представьте: симпатичный, хотя и малознакомый человек всегда очень приветливо здоровался с вами, и вы даже получали удовольствие от взаимного приветствия. И вдруг без всяких видимых причин он стал держаться довольно холодно. Вы не настолько знакомы, чтобы приставать к нему с объяснениями и вопросами, и в то же время мучительно пытаетесь понять, чем же вы его обидели, что вообще произошло. Вероятно, вы так никогда этого не узнаете, это неприятное воспоминание застрянет занозой в памяти.

Все это мелькает в подсознании в момент холодного кивка и оставляет тревогу на душе.

Много лет назад со мной однажды отчетливо не поздоровался человек, с которым мы не были знакомы, но тем не менее в течение нескольких лет взяли за манеру приветствовать друг друга при случайных встречах. Остался осадок. Через пару лет я узнал, что это был не он, а его брат-близнец, о существовании которого я прежде и не подозревал. Но осадок остался.

Может возникнуть вопрос: зачем весь этот театр? Да просто пущена в ход уже знакомая вам технология «умеренного раскачивания», без которой полное владение аудиторией вообще невозможно.

К тому же

Так и «СТРЕСС» ведущий должен использовать для «легкой размолвки» с аудиторией.

В перестроечное время (1987 г.) наша Школа демонстрировала в Литве на семинаре для специалистов в области деловых игр две наши игры: «ОРГАНИЗАТОР» и «ВЕРТУШКУ ОБЩЕНИЯ».

Там нам удалось принять участие в демонстрационной (сокращенной по времени) организационно-деятельностной игре, которую вместе со своей командой проводил Георгий Петрович Щедровицкий. Это позволило нам составить некоторое представление о направлении в деловых играх, прямо противоположном нашему: организационно-деятельностные игры (ОДИ) – открытые, с неповторяющимся развитием, сильно зависящие от личности ведущего, жесткие по отношению к игрокам («потеря лица» кем-либо из участников там вполне обычная ситуация). Наши же игры: закрытые (эти две игры), стандартизованные, воспроизводимые разными ведущими, «сохраняющие лицо» игроков.