Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха - Роберт Б. Чалдини

На рыболовецких судах рыбаки используют этот феномен в своих целях, скидывая некоторое количество незакрепленной наживки большим косякам рыб определенного вида.

Вскоре вода начинает напоминать кипящий котел из-за мечущихся в ней плавников и рыбьих ртов, жадно сражающихся за пищу. В этот момент рыбаки, экономя время и деньги, бросают в воду лески без наживки, поскольку обезумевшие рыбы будут теперь жадно заглатывать что угодно, в том числе и голые металлические крючки.

Существует явное сходство между способами, с помощью которых «рыбаки», ловящие покупателей в универсальных магазинах, вызывают дух конкурентной борьбы у тех, кого хотят подцепить на крючок.

Чтобы привлечь рыб и заставить их подняться к поверхности, рыбаки рассыпают на воде незакрепленную приманку, которая называется рыбной кашицей. По этим же причинам универсальные магазины, проводящие распродажи, выбрасывают на прилавки несколько видов особенно хороших, широко рекламируемых товаров, продающихся по явно убыточным ценам для привлечения покупателей. Если наживка, в любой форме, выполнила работу, вскоре, чтобы побыстрее проглотить ее, собирается толпа.

Вскоре люди, торопясь приобрести что-либо, становятся крайне возбужденными и почти ослепленными состязательностью ситуации.

И люди, и рыба в одинаковой мере теряют представление о том, что им нужно, и начинают набрасываться на все, за что им предлагают посоперничать. Интересно, задает ли себе бьющийся на палубе тунец с крючком во рту тот же вопрос, что и покупатель, возвращающийся домой из универмага с какой-нибудь ненужной ерундой в качестве единственного приобретения: «Что же меня дернуло?»

Чтобы не считать, что такая лихорадочная схватка за ограниченные ресурсы наблюдается только в среде таких простейших форм жизни, как тунец или шопоголики, рассмотрим одну интересную историю, связанную с удивительным решением о покупке, которое в 1973 году принял Барри Диллер, бывший в то время вице-президентом телекомпании Эй-Би-Си, которого журнал «Тайм» однажды назвал «королем чудес» за его невероятные достижения на посту главы «Парамаунт Пикчерс» и «Телесети Фокс».

Так вот, Барри Диллер согласился заплатить 3,3 миллиона долларов за эксклюзивный телевизионный показ фильма «Приключение Посейдона». Эта цена заслуживает внимания, поскольку существенно превышает самую высокую цену, когда-либо вносимую за одноразовый показ фильма. Рекордные 2 миллиона долларов были заплачены только за одноразовый показ. Цена была столь неоправданно высокой, что Эй-Би-Си полагало, что потеряет на показе фильма 1 миллион долларов. Как объявил вице-президент компании Эн-Би-Си Билл Сторк, «они никак не смогут вернуть себе эти деньги, просто никак».

Как мог такой проницательный и опытный бизнесмен, как Диллер, заключить сделку, которая должна была привести к потере миллиона долларов? Ответ может содержаться в другом, также заслуживающем внимания аспекте этой продажи: это был первый случай, когда телевизионным сетям было предложено приобрести фильм на открытом аукционе. Никогда прежде три крупнейшие телекомпании не были вынуждены бороться за право эксклюзивного показа какого-либо фильма подобным образом. Непривычная идея продать фильм на аукционе была выдвинута ярким и оригинальным постановщиком и продюсером этого фильма Ирвином Алленом и вице-президентом компании «XX век Фокс» Уильямом Селфом, которые, должно быть, пришли в восторг от полученного результата. Но как мы можем убедиться в том, что именно аукцион, а не «убойное» качество фильма, создал столь высокую цену?

Некоторые комментарии участников аукциона впечатляют. Первым приведем заявление победителя аукциона, Барри Диллера, призванное установить будущую политику для его телесети. Барри Диллер сквозь зубы сказал: «Руководство ABC приняло следующее решение, касающееся политики компании на будущее, – мы никогда впредь не примем участия в подобных аукционах».

Еще более поучительны замечания соперника Диллера, Роберта Вуда, тогдашнего президента Си-Би-Эс Телевижн, который чуть не потерял голову и едва не предложил более высокую цену, чем его конкуренты – представители Эй-Би-Си и Эн-Би-Си: «Поначалу мы действовали очень благоразумно. Мы оценивали фильм с точки зрения того, что он может нам принести, плюс учитывали затраты на эксплуатацию. Но потом начали поступать предложения. Эй-Би-Си начала с 2 миллионов. Я предложил 2,4 миллиона. Эй-Би-Си увеличила сумму до 2,8 миллиона. А затем мы уже не могли остановиться. Я как сумасшедший продолжал повышать цену. Наконец я дошел до 3,2 миллиона долларов; и тут наступил момент, когда я сказал себе: «Боже мой, если я получу этот фильм за такие деньги, что я буду с ним делать?» Когда Эй-Би-Си в конечном счете обошла меня, я испытал чувство облегчения. Все это очень поучительно»[116].

По словам журналиста Боба Маккензи, бравшего интервью у Вуда, когда тот говорил, что «все было очень поучительно», он улыбался. И можно с уверенностью сказать, что, когда Диллер из Эй-Би-Си произносил свои «никогда больше», ему было не до улыбок. Они оба явно кое-чему научились на «Великом аукционе «Посейдона». Но одному из них такая наука обошлась в миллион долларов. К счастью, мы можем извлечь из этой истории весьма ценный и практически бесплатный урок.

Интересно и достойно внимания то, что улыбался человек, упустивший дефицитный приз. Обычно всякий раз, когда пыль оседает и мы обнаруживаем проигравших, которые выглядят и говорят как победители (и наоборот), мы должны посмотреть на то, что именно вызывает эту пыль, – в данном случае это была открытая конкурентная борьба за дефицитный ресурс. Как теперь известно руководителям телевидения, следует соблюдать крайнюю осторожность при столкновении с дьявольским сочетанием духа соперничества и принципа дефицита.

ДОСТАТОЧНО ПРОСТО ПОЧУВСТВОВАТЬ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ О ДАВЛЕНИИ ПРИНЦИПА ДЕФИЦИТА; ГОРАЗДО ТРУДНЕЕ ДЕЙСТВОВАТЬ, РУКОВОДСТВУЯСЬ ЭТИМ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕМ.

Проблема частично заключается в том, что типичная реакция на дефицит мешает способности думать. Когда мы видим, что нечто нужное становится менее доступным, мы начинаем ощущать физическое возбуждение. Когда мы сталкиваемся с прямыми конкурентами, нас особенно сильно переполняют эмоции, кровь закипает, а кругозор сужается. Когда нас захлестывает поток чувств, рациональное начало отступает на второй план. Когда мы возбуждены, нам трудно сохранять спокойствие и анализировать ситуацию. После кампании по приобретению «Посейдона» президент CBS Television Роберт Вуд сказал: «Вас захватывают эти вещи – скорость, с какой они разворачиваются. Логика при этом вылетает в окно».

В этом и состоит трудность: понимания причин и механизма действия принципа дефицита бывает недостаточно для защиты от него, потому что понимание – это познавательный процесс, а познавательные процессы оказываются подавленными эмоциональной реакцией на дефицит.

На самом деле этим вполне можно объяснить суперэффективность принципа дефицита. Когда его применяют должным образом, наша первая линия обороны – тщательный анализ ситуации – становится практически бесполезной.