Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон

4. Определите, какие ресурсы (персонал, время, финансы и т. д.) вам понадобятся для выполнения плана. Рассчитайте издержки.

5. Проверьте, какими ресурсами вы реально располагаете, и скорректируйте план с учетом этих данных. На этом этапе вы получаете готовый план.

6. Теперь оцените, насколько этот план отвечает вашим потребностям. Осуществим ли ваш проект и нужно ли вообще его выполнять?

Шесть описанных мной действий – это простая логическая последовательность. На практике, чтобы получить хороший план, каждый шаг придется повторять по нескольку раз. И прежде чем вы начнете работать над планом, я хочу сказать об этом несколько слов.

Задачи и этапы плана

Нам все время приходится разбивать крупные задачи на более мелкие. Мы делаем это и при решении самых простых задач (например, собираясь в Лондон, мы продумываем три действия: как доехать до станции, сесть на поезд до Паддингтона, а затем доехать до места на метро), и при ведении сложных проектов, предполагающих решение сотен задач. Декомпозиция проектов сложнее, чем решение обыденных ситуаций, и может потребовать от вас определенных усилий. Впрочем, здесь вы, помимо собственного опыта, можете опираться на опыт тех, кто уже решал сходные задачи.

Неискушенному человеку обычно сложно определить, насколько мелко следует дробить каждую крупную задачу. Здесь нет никаких жестких правил. Однако помните о назначении плана: вы готовите не детальную пошаговую инструкцию по выполнению каждой из задач, а лишь структурируете проект, чтобы определить его сроки и стоимость, распределить работу между исполнителями и контролировать выполнение. После того как декомпозиция произведена, задайте себе следующие вопросы:

• достаточно ли вам этого плана, чтобы справиться с работой;

• достаточно ли такого плана для бюджетирования и составления графика работ.

Сопоставьте три списка задач, которые я составил для проекта по ремонту гостиной (табл. 3.1).

Если ваш проект рассчитан на срок больше месяца, а у вас мало опыта, стоит определить контрольные точки, которые будут свидетельствовать о завершении части проекта. Управляя проектом, вы поймете, что какие-то задачи в плане могут смещаться, но с контрольными точками этого происходить не должно. Они помогают отслеживать ход выполнения проекта, в том числе и тем, кто в нем не участвует. Иными словами, они позволяют понять, чего вы достигли, не вникая в детали. Контрольные точки не являются действиями в прямом смысле слова; они лишь показывают, что серия операций завершена и получен некий промежуточный результат. Обычно предусматривают по одной контрольной точке в месяц. Примеры таких контрольных точек приведены в табл. 3.2.

Оценка сроков

Самая сложная и неприятная часть планирования – оценка сроков выполнения проекта. Дать точную оценку сложно, и большинство из нас справляются с этой задачей плохо. В данном случае необходимо осознать, что, как бы ни были хороши точные оценки, все же не стоит стремиться к совершенству. Неточности неизбежны, поскольку речь идет о прогнозе на будущее. Стремясь к совершенству, вы потратите на оценку больше времени, чем на все остальные задачи вашего проекта. Оценка – не только наука, но и искусство, которое приходит с опытом. Если у вас уже есть опыт ведения проектов, вам будет проще оценить сроки.

Теперь необходимо уточнить, что, собственно, вы рассматриваете. Вам надо оценить трудоемкость решения задачи, а не срок, в который вы рассчитываете ее завершить. Небольшое, но важное различие. В первом случае речь идет о времени, которое уйдет на выполнение задачи, во втором – о времени, за которое можно ее выполнить. Скажем, чтение отчета может занять час, но если вы начнете читать, затем отложите работу и в течение 4–5 часов станете заниматься чем-то другим, а потом вернетесь к чтению, то общее время, которое уйдет у вас на эту работу, составит пять или шесть часов. Но при планировании важно знать только то время, которое уйдет на чтение, – это один час. Удобство планирования в том, что продолжительность проекта становится ясна, как только вы рассмотрите последовательность действий, которые необходимо выполнить.

Также обратите внимание, что оценивать нужно время, которое обычно уходит на решение задачи. А в какие сроки это реально можно сделать? В зависимости от условий решение разных задач потребует разного времени. Например, в среднем вы тратите на чтение книги не более двух дней. При этом одну книгу вы прочтете за полдня, а на чтение другой может уйти и все четыре. Но если я спрошу у вас, сколько времени вам надо, чтобы прочитать сотню книг, вы, скорее всего, назовете срок в диапазоне от 50 до 400 дней. При планировании обычно исходят из среднего варианта (два дня на книгу), т. е. 100 книг за 200 дней. Но вдруг вы не уложитесь в срок? Такой риск существует, но эта проблема решается при помощи резервирования, о чем мы поговорим позже. На самом деле люди склонны называть максимальные сроки решения той или иной задачи. Но в этом случае сроки окажутся слишком растянутыми, и, скорее всего, вы выполните проект быстрее.

В чем будут выражаться ваши оценки, зависит от масштаба проекта. Речь может идти о часах, днях, неделях, месяцах или годах. Единицами измерения могут выступать также человеко-часы, человеко-дни, человеко-недели, человеко-месяцы и т. д., где человеко-час – это объем работ, который может выполнить за час один человек, а человеко-неделя – соответственно объем работ, выполняемый за неделю, и т. д. На самом деле для проектов любого масштаба обычно достаточно оценки в человеко-днях. Оценка в человеко-часах, как правило, лишь создает видимость точности, а реально означает, что вы, скорее всего, злоупотребляете деталями при декомпозиции задач. Даже при крупных проектах речь может идти только о человеко-неделях или о человеко-месяцах. Однако человеко-годы, как правило, свидетельствуют о недостаточном планировании!

Что делать, если вы не знаете, сколько времени нужно на решение той или иной задачи? Существует много способов это выяснить, но, по сути, все они сводятся к пяти вариантам:

1. Узнайте у того, кто знает. Это – оптимальный вариант. Опыт, как известно, самая лучшая основа для оценки.

2. Сделайте приблизительные расчеты. Например, если на установку компьютера на рабочем столе уходит в среднем 1 час 15 минут, один работник, по-видимому, сможет установить за день 6 машин. Тогда установка 100 компьютеров займет у него примерно 17 рабочих дней.

3. Выполните расчеты по аналогии. Если вы не знаете никого, кто делал такие расчеты, подумайте, не приходилось ли вам самому выполнять нечто похожее? Сколько времени это заняло?

4. Разбейте задачу на более мелкие, срок выполнения которых вы сможете оценить. Такой подход уместен, если более подробная разбивка помогает внести ясность. Однако если по завершении декомпозиции у вас получается серия мелких задач, выполняемых за час-два, то вы явно переусердствовали. Конечно, дробя задачу на более мелкие, вы, как правило, упрощаете оценку. Тем не менее оценка десяти мелких задач по определению не может быть точнее оценки одной большой!