Вверх! Практический подход к карьерному росту - Инна Кузнецова

Карьера в крупной компании – это марафон, так что прежде чем бежать, нужно решить, стоит ли он усилий, и рассчитать нагрузку.

Сначала поговорим о скорости. Как и на беговой дорожке, скорость вряд ли будет постоянной. Например, в начале каждой новой работы приходится объективно тратить больше времени: и на вхождение в курс дела, и на изучение новой предметной области, и часто на прием на работу или реорганизацию персонала. В любой профессии будут периоды, когда нужно больше ездить или больше работать – скажем, запуск нового продукта или закрытие года продаж. Но бывают и более тихие периоды, и более спокойные работы.

Хорошее планирование помогает выживать – это относится и к работе, и к жизни в целом. Когда я перевезла дочку в США, я почти весь первый год не ездила в командировки: договаривалась и организовывала процесс так, чтобы либо отложить поездки, либо отправить кого-то другого. Потери возможностей по мере сил восполнялись. Например, не удалось познакомиться с партнером лично в командировке – прилагала лишние усилия, чтобы встретиться, когда он окажется в Нью-Йорке. Моя работа на тот момент это позволяла, и я не переходила на более интенсивный режим, пока не были решены первичные задачи: врачи, школы, адаптация. Мне также приходилось отказываться от переезда в другую страну с повышением, так как это не сочеталось с планами мужа. Такое планирование всегда немного похоже на балансирование на канате, но большинство моих коллег успешно прошли по такому же «канату», например, не ехали работать в Китай, пока ребенок не окончит школу или муж не завершит курс лечения. Так что мой опыт скорее типичен, чем уникален.

Не меньшее значение имеет и повседневное планирование нагрузки, позволяющее не накапливать усталость или раздражение от необходимости пропускать важные личные дела. Список первоочередных дел у меня идет одним потоком: я спокойно могу посвятить вечер разбору рабочей почты, а днем отлучиться на часок в банк.

Теперь обсудим второй и не менее важный момент: что брать с собой в «марафон»?

В делах личных система приоритетов очень индивидуальна, но я постепенно избавилась от того, что занимает время, не принося удовольствия, или без чего периодически можно обходиться. Например, когда я начала учебу на получение степени MBA, отнимавшую 20–30 часов в неделю помимо основной работы, мы наняли уборщиц. Перешагнув через страх «как же так, я приглашу в дом чужих людей», поискали рекомендации, завели банковскую ячейку для ценностей – и наняли. С тех пор у меня дома чисто. А высвободившееся после окончания MBA время пошло на дополнительные возможности работать или развлекаться, общаться с ребенком, заниматься саморазвитием, а не мытьем полов. Мы спокойно относимся к идее периодически заказывать еду, если нет сил готовить ужин, хотя я и люблю готовить. Кроме того, мы не стрижем газоны, не убираем снег и не красим стены, а нанимаем тех, кто это сделает за нас: заплатить, но высвободить время на что-то другое, в том числе отдых, оказалось важнее. С карьерным ростом растет не только занятость, но и вознаграждение. Пусть не астрономически, но достаточно, чтобы позволить себе платить за освобождение своего времени, если его не хватает.

Я стараюсь не тратить время на мероприятия, которые должны были бы быть отдыхом, но на самом деле удовольствия не приносят: на гостей, в которые не очень хочется идти, или болтовню по телефону. Чтобы не обидеть близких, проще, не отказываясь от общения совсем, ограничить отводимое для этого время. Если неудобно отказаться идти в гости к родственнице, можно сразу предупредить, что уйдете в девять вечера.

Часто мне задают вопрос: а если муж не согласится? К сожалению, тут, как и в вопросах бизнеса, помогают только переговоры и определение приоритетов. Между двумя крайностями – «нужен ли мне партнер, не поддерживающий меня в том, что для меня важно» и «важней всего погода в доме» – есть много оттенков «серого». Более того, любая ситуация не стоит на месте, а развивается во времени. Если вы еще не заработали на платных уборщиц, нянь и газонокосильщиков, то, может, имеет смысл вводить изменения постепенно, скажем, перестать гладить рубашки, но варить борщ по выходным? Или сесть и определиться, кто когда гуляет с ребенком, а кто выносит мусор? Если вы не можете договориться с человеком, которого сами же выбрали в партнеры по жизни, договориться с партнерами по бизнесу будет тем более непросто.

Если личную жизнь разгрузить можно, то и не всякую работу стоит брать с собой в «марафон».

Сначала рассмотрим случай, когда у вас есть подчиненные. Учеба на получение MBA научила меня не делать работу, которую может выполнить кто-то другой в моей организации (кризисы и периоды пиковой загрузки составляют исключения, но они лишь подтверждают правило). Если ваша организация находится в постоянном цейтноте, значит, что-то в ней не так. Надо проанализировать ситуацию, возможно, отказаться от части проектов, перераспределить нагрузку или поговорить с начальством о соотношении целей и ресурсов. В любом случае это ваша непосредственная обязанность как руководителя.

В корпоративном мире просьба о дополнительных ресурсах – это, как правило, крайний шаг. Когда ко мне приходят с такой просьбой как к начальнику, я всегда спрашиваю, провел ли человек ревизию своих проектов и что предлагает сократить. Если ничего сократить нельзя, каков будет негативный результат от вычеркивания каждого из проектов, кого оно затронет и почему «овчинка стоит выделки».

Однажды я перешла на руководство отделом, только что сокращенным более чем вдвое. Его миссия была определена весьма общим образом как расширение бизнеса в области, связанной с определенной технологией. Практически любые действия внутри компании создавали эффект Хоторна[2]: привлечение внимания отделов продаж и маркетинга положительно сказывалось на результатах. Но не все они были одинаково эффективны. Например, огромные усилия в центре и на местах затрачивались на сбор информации для последующего ее распространения в форме различных отчетов и рассылок, измерить эффект действия которых было непросто. Тогда я отменила эти отчеты и рассылки, предложив восстановить, если начнут поступать жалобы или найдется достаточно людей, которым необходим регулярный отчет. Жалоб практически не поступило. Мы совместно с группами в разных странах разработали новые критерии оценки эффективности их работы. Моя команда вздохнула с облегчением. Но главной наградой оказалась наша растущая популярность в странах, где сотрудники получили возможность проводить больше времени с заказчиками.