Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

лично генеральный директор,

— согласовывали предстоящие бережливые изменения с собственником,

— следили за тем, чтобы коллектив был замотивирован на сокращение издержек,

— старались заходить туда, где увеличивался заказ или с ним были проблемы.

Конечно, на этих площадках мы гораздо больше были заинтересованы в прозрачности, возможности управления сроками, а значит, и в сокращении времени протекания процесса, а также в планировании и в производственном контроле за тем, как продвигается изготовление наших будущих изделий. Заинтересованы также были в качестве, снижении затрат на излишние доработки в процессе производства и в финансовых результатах нашего партнера-поставщика: снижении затрат на производство, снижении финансовых потерь при выполнении контрактных обязательств. Это гарантировало снижение себестоимости поставляемой Росатому продукции.

Технология развертывания работ на предприятии была следующей:

— Мы выбирали поток, представляющий наибольшую опасность срыва сроков поставок, и по трех- и шестимесячному циклу работали в проектном режиме.

— Снимали текущее состояние, планировали целевое, дальше — сама реализация проекта.

— Через два месяца мы уже запускали остальные потоки параллельно пилотному.

— Еще через месяц разворачивали программу для простой и удобной подачи ППУ. (См. следующую страницу.)

По итогам 2018 года мы получили хорошие результаты на наших предприятиях-поставщиках.

К концу 2018 года специалисты ПСР работали уже на 47 заводах страны. Предприятиям-поставщикам было выгодно сотрудничать с нами еще и потому, что в процессе работы на производственной площадке мы вскрывали проблемы взаимоотношений с отраслью и продвигали их разрешение.

Приведу в качестве конкретного примера выполнение заказа на проходки: так называется изделие для строящейся Курской АЭС.

По какой технологии разворачивается работа на отдельно взятом предприятии?

Процесс документального оформления и сопровождения договора оказался в 4 раза дольше процесса производства! До нашего захода на предприятие производство проходок длилось восемь месяцев, а мы увидели, как сократить время протекания процесса в 2 раза — до четырех месяцев. И при этом 30 месяцев уходило на документальное оформление и сопровождение договора! Мы понимали, что эту проблему тоже надо решать.

В эти 30 месяцев входило: оформление договора с различными запросами, подписанием, получением аванса; разработка и доработка ТЗ, его согласование; разработка КД и ее согласование; разработка технического процесса и его согласование; разработка и согласование планов качества.

Работу с нашими поставщиками начинали с площадочного обучения на ПСР-предприятиях (прежде всего на Ковровском механическом заводе) стажеров и руководителей предприятий — участников программы. Мне запомнилось одно из обучений, на котором я присутствовал. Оно проходило с 18 по 22 июня 2018 года.

Сначала заехали 16 стажеров с восьми предприятий. Они прошли фабрику процессов и вышли на площадку работать. Через несколько дней заехали их руководители — генеральные директора и их заместители по производству. Они также прошли фабрику процессов и пошли на площадку.

Директора заводов заслушали доклады своих стажеров о приобретенных ими после обучения знаниях, проделанной работе и результатах.

Изюминкой стало то, что в присутствии генеральных директоров других предприятий руководители давали обратную связь своим стажерам, взяв на себя обязательства по применению в работе их новых навыков после возвращения на свои предприятия. Это было чисто по-японски, но с русским размахом.

Мы полностью выполнили то, о чем нам говорил господин Хаяси, но с поправками Сергея Владиленовича и Алексея Евгеньевича.

Мы ставили конечной целью создание собственной производственной системы на своих предприятиях-поставщиках за три года. Разработали план.

Первый год — вовлечение, пилотный поток.

Второй год — создание элементов системы.

Третий год — формирование своей производственной системы — с фабрикой процессов, со всеми ее атрибутами: декларация, положения, функции, задачи, КПЭ и интеграция в общую систему управления предприятия.

Уже по итогам первого полугодия 2019 года стало понятно, что Минэкономразвития совместно с Росатомом апробировали в стране свои подходы, по которым также стал работать Федеральный центр компетенций. Все это уберегло страну от «зоопарка» подходов и полного отсутствия общей системы и культуры изменений. Ведь при сложившемся в нашей стране скептическом отношении к консалтингу и при объективном отсутствии интереса у последнего к закреплению собственных производственных систем на заводах (бизнес тогда уходит), традиционный консалтинг в стране точно так не «полетел» бы.

Мы в ПСР не против использования традиционного бережливого консалтинга, его можно и нужно развивать, но очень осторожно и дозированно, ведь это, в первую очередь, бизнес, а не миссия.

Отмечу, что в начале 2019 года мы стали понимать, что надо привлекать к участию в программе и другие производственные системы России, чтобы это могло превратиться в реальное движение. К этому неоднократно призывал нас и Андрей Рэмович Белоусов, работая еще в Администрации Президента РФ.

В 2019 году был утвержден национальный проект по производительности. Росатом, к сожалению, был единственной корпорацией, которая официально в нем участвовала. Мы взяли на себя обязательства: 20 предприятий сделать за 2018 год и по 40 — в 2019, 2020, 2021, 2022, 2023 годах. В сумме получалось 220 заводов. Но в дальнейшем нас не устроили условия участия предприятий в нацпроекте (полгода работы и обязательство по увеличению ПТ в три последующих года на 10, 15 и 30 % соответственно).

Мы были нацелены на другой результат: на создание новых ПС в течение трех лет на своих предприятиях-поставщиках, на поставку продукции хорошего качества «точно вовремя». Статистические, счетные параметры роста ПТ на этих заводах нас по понятным причинам волновали гораздо меньше. И мы стали неким неофициальным участником нацпроекта со своей оригинальной программой. Это произошло безболезненно. Все относились к этому с пониманием.

И в завершение этого раздела приведу два важных разговора, которые состоялись в тот период.

Разговор первый.

Аэропорт. Неспешно говорим с хозяином и генеральным директором частного бумкомбината: «Мы у вас раскручиваем людей на улучшения. Все, что мы сделаем, явно увеличит вашу прибыль за счет снижения себестоимости. А какой интерес у ваших работников к этому? Взяли бы вы на себя обязательства всю дополнительную прибыль, полученную от оптимизации производственных