Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

Соответственно, крайне важно выяснить, что вы на самом деле покупаете. Для этого следует проявить настойчивость и спросить противоположную сторону: «Что именно я получаю за свои деньги?»; «Что входит в ваше предложение, а что нет?»; «Позвольте внести ясность: если я покупаю объединенный пакет по указанной вами цене, что конкретно подразумевается под “установкой”, “обучением”, “доступом к службе технической поддержки” и “обновлением”?» Пока вы не убедитесь в том, что все, что вы хотите получить, включено в указанную стоимость, ни на что не соглашайтесь. Если вы слишком рано согласитесь на неопределенный пакет, то можете пожалеть об этом, когда получите полный счет для оплаты.

Ограниченные полномочия

Уловка «ограниченные полномочия» наделяет использующего ее человека властью, на которую он не имеет права, но которую может потребовать, если вы готовы поддаться на его обман. Если ваш оппонент сообщает вам, что его полномочия по внесению изменений в сделку строго ограничены и вы уже достигли этого предела, а вы хотите заключить сделку, то у вас возникает проблема (если вы этого не хотите, то проблемы возникают у него). Он не отказывается от дальнейшего продвижения вперед, проблему создает кто-то другой (ничем не напоминает уловку «хороший парень – плохой парень»?). Что тут можно возразить?

Если политика компании предполагает минимальные размеры заказов, максимальные скидки от объема, большие задатки в случае предварительного заказа, строгие правила «введения в эксплуатацию» и плату за доставку, то вряд ли можно ожидать, что продавец ради вас изменит политику компании. Если он лишен свободы действий, то он не может ею воспользоваться. Вы или соглашаетесь на сделку в рамках его ограниченных полномочий, или начинаете вести переговоры с кем-то другим.

Более широкие полномочия

Карасс описывает еще один прием, который похож на уловку «ограниченные полномочия». Речь идет о более широких полномочиях, когда вопрос о заключении сделки передается на рассмотрение другого человека, занимающего более высокую должность в организации, а затем еще одного, и, возможно, еще одного вверх по иерархической лестнице. Представители профсоюза настаивают на том, что ваши с ними договоренности должны быть одобрены другими его членами, и, честно говоря, сделка будет немногого стоить, если они не получат разрешение на ее заключение. Вы, несомненно, зависите от того, как они будут рассказывать о сделке – с энтузиазмом или только имитируя воодушевление, – и это может послужить оправданием для продолжения обсуждения, поскольку члены профсоюза «не согласятся с тем, что им предлагают».

Многие сделки заключаются «с одобрения совета директоров», что позволяет переговорщику оправдать необходимость вернуться к обсуждению, воспользовавшись для этого пару раз словами «да, но…» и как минимум один раз уловкой «нерешительный покупатель». Карасс{216} предлагает «надежные меры противодействия» уловке «более широких полномочий», но предупреждает, что «для противостояния такой тактике нужен исключительный человек». Вот один из полезных советов, который он дает по этому поводу: «Не повторяйте ваши аргументы на каждом иерархическом уровне. Расслабьтесь и позвольте сделать это вашему оппоненту». Карасс справедливо замечает, что проще критиковать сделанную другим человеком интерпретацию вашей позиции (правильную или неправильную), чем защищаться, выслушивая разбор сказанного вами.

Участник переговоров, который придерживается жесткого «красного» стиля поведения, – это крайний вариант переговорщика, применяющего манипулятивные уловки. Он тоже стремится повлиять на ваше восприятие ситуации и понизить ваши ожидания, но у него это намерение доходит до крайности. Он хочет, чтобы результат был только в его пользу. Его единственная цель – полная безоговорочная победа, и он будет делать все для ее достижения. Не питайте на этот счет никаких иллюзий: вы вовсе не страдаете паранойей – это «красный» переговорщик стремится «слопать» вас.

Приверженцы «красного» переговорного стиля встречаются везде, где происходит столкновение интересов, и где, по их мнению, их интересы преобладают над вашими. Ничего личного – только бизнес, или по крайней мере так они утверждают. Они могут быть «наемниками» одной из сторон. Очень плохо, если вы не понимаете, какую игру они ведут. Они умеют внушать доверие и убедительно отрицать свою вину, оправдывая себя тем, что не знали о последствиях.

В компаниях, где царит культура ведения переговоров в «красном» стиле, успеха добиваются те сотрудники, которые применяют нормы «красного» переговорного поведения, установленные успешными топ-менеджерами. Юристы пишут письма, используя для этого самые разные стили, но письма приверженцев жесткого стиля, начиная с самого первого, отличаются бескомпромиссностью, не допускают никаких возражений и высокомерно предполагают, что после их получения вы тут же броситесь выполнять их безапелляционные требования.

Ваше обучение ведению деловых переговоров должно включать в себя хотя бы краткое знакомство с особенностями «красного» переговорного поведения. А пока я хочу познакомить вас с подборкой примеров подобного поведения.

Люди, которые посещали школу «жестких ударов», или, как выразился Рингер{217}, школу «завинчивания гаек», прекрасно владеют «красным» переговорным стилем. Рингер описывает свои «первые шаги в школе “завинчивания гаек”» в риелторском бизнесе как обучение «через горький опыт умению смотреть в лицо жестокой реальности делового мира», в котором, по его заключению, существует «только три типа людей»:

• тип 1: «с самого начала дает вам понять – словами или действиями, или и тем и другим одновременно, – что хочет получить все ваши деньги. Затем доводит дело до конца, действуя соответствующим образом»;

• тип 2: «уверяет вас, что не заинтересован в получении ваших денег, дает понять, что хочет убедиться в том, что вы получите все, “вам причитающееся”. Затем начинает действовать… и пытается любым способом завладеть всеми вашими деньгами»;

• тип 3: «также уверяет, что ваши деньги его не интересуют… и искренне в это верит [но] …по любой из множества причин – от собственного головотяпства до личных представлений о том, что хорошо, а что плохо, – он… в конечном итоге приходит к тому, что пытается отобрать ваши деньги»{218}.

Это не так наивно, как может показаться! На основании своих представлений о смысле бизнеса Рингер разработал философию заключения сделок, нашедшую отражение в названиях его бестселлеров: «Победа с помощью запугивания» (Winning through Intimidation, 1973) и «Заботьтесь только о себе» (Looking Out for Number One, 1977). Сам Рингер прошел крутой и извилистый путь обучения. Вот как он описывает свой непосредственный опыт общения с переговорщиком первого типа: