Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - Юри ван Геест

• Мы собираем и анализируем данные в основном через системы отчетности.

• Мы используем алгоритмы машинного обучения для анализа данных и принятия решений.

• Наши продукты и услуги построены на основе алгоритмов и машинного обучения (например, PageRank).

11. Вы предоставляете свободный доступ к вашим стратегическим активам данных внутри компании или делитесь ими с вашим внешним сообществом?

• Мы не делимся данными даже между подразделениями.

• Мы делимся данными между подразделениями (например, внутренние дашборды, ленты активности, вики-страницы).

• Мы делимся некоторыми данными с ключевыми поставщиками (например, через EDI-интерфейсы или интерфейсы прикладного программирования).

• Мы делимся некоторыми данными с нашей внешней экосистемой через открытые интерфейсы прикладного программирования (например, как это делают Flickr, Google, Twitter, Ford).

Интерфейсы и масштабируемые процессы

12. Есть ли у вас специализированные процессы для управления внутри организации потоками, генерируемыми вашими внешними элементами? [Под внешними элементами мы имеем в виду персонал по требованию, основное и широкое сообщества, алгоритмы, использование сторонних активов и вовлечение.]

• Мы не используем внешние механизмы, и у нас нет специальных процессов для управления ими.

• У нас есть специальный персонал для управления внешними механизмами (например, фонд X Prize организует разовые конкурсы; TEDx вручную обрабатывает заявки).

• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых одним из внешних механизмов (например, Elance или DonorsChoose).

• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых несколькими внешними механизмами (например, Indiegogo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia).

13. Насколько воспроизводимыми и масштабируемыми являются ваши ключевые процессы за пределами вашей основной организации?

• Мы используем традиционные, в основном ручные процессы (как правило, сводящиеся к стандартным операционным процедурам).

• Некоторые из наших процессов являются воспроизводимыми и масштабируемыми, но только внутри организации.

• Некоторые из наших процессов распространяются за пределы основной организации (например, события TEDx, конкурсы X-Prize или франчайзинговые структуры).

• Большинство наших ключевых процессов работают по принципу самообслуживания и осуществляются за пределами основной организации через масштабируемую платформу (например, Airbnb или Adsense).

Дашборды в режиме реального времени и управление персоналом

14. Какие показатели, отражающие деятельность компании и ее инновационные усилия, вы отслеживаете? (Например, аналитику по методологии «Бережливого стартапа»?)

• Мы отслеживаем только традиционные КПЭ на месячной/квартальной/годовой основе (например, продажи, затраты, прибыль).

• Мы отслеживаем в режиме реального времени некоторые традиционные метрики из транзакционных систем (например, через интегрированную систему управления предприятием).

• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики плюс некоторые метрики «Бережливого стартапа».

• Мы отслеживаем в режиме реального времени все традиционные метрики и метрики «Бережливого стартапа» (отражающие стоимость и обучение), такие как повторное использование, монетизация, реферальный трафик и чистый индекс промоутеров (NPS).

15. Используете ли вы какой-либо вариант метода Целей и ключевых результатов (OKR) для отслеживания индивидуальной/командной продуктивности?

• Нет, мы используем традиционную квартальную/годовую аттестацию, оценку эффективности по методу «360 градусов» и групповое ранжирование.

• Мы внедрили систему OKR в новых подразделениях или на периферии.

• Мы используем систему OKR по всей организации (например, LinkedIn).

• Мы используем систему OKR по всей организации и сделали ее полностью прозрачной (например, в Google OKR всех сотрудников и команд находятся в открытом доступе).

Экспериментирование и принятие риска

16. Ваша компания непрерывно оптимизирует процессы посредством экспериментирования, A/B-тестирования и коротких петель обратной связи (например, по методологии бережливого стартапа)?

• Нет, мы используем традиционное управление бизнес-процессами (BPM).

• Мы используем подход бережливого стартапа (или похожий подход) в областях, связанных с взаимодействиями с клиентами, в частности, в маркетинге.

• Мы используем подход бережливого стартапа к продуктовым инновациям и разработке новых продуктов.

• Мы используем подход бережливого стартапа подход для всех основных бизнес-функций (инновации, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов, управление персоналом и даже для юридической службы!).

17. В какой степени вы приемлете неудачи и поощряете принятие риска?

• Неудача – не вариант (НАСА) и ограничитель для карьерного роста.

• Принятие риска и неудачи поощряются, но главным образом только на словах и никак не отслеживаются и не измеряются.

• Принятие риска и неудачи поощряются и измеряются, но только в пределах «опытных мастерских»/инновационного подразделения или в строго ограниченных рамках (например, как в подразделении секретных разработок Skunk Works компании Lockheed).

• Принятие риска и неудачи ожидаются, измеряются и даже приветствуются по всей организации (например, Amazon, Google, награда за «Героическую неудачу» в P&G).

Автономность и децентрализация

18. Ваша компания организована на основе больших иерархических структур или на основе небольших, многопрофильных, самоорганизующихся команд?

• У нас традиционная корпоративная иерархия с большими специализированными группами, работающими в функционально обособленных подразделениях.

• У нас есть несколько небольших междисциплинарных команд, работающих на периферии, вдали от центра.

• У нас есть несколько небольших междисциплинарных команд, работающих внутри основной организации.

• Небольшие, многопрофильные, сетевые, самоорганизующиеся команды являются основной операционной структурой по всей организации (например, Valve).

19. Насколько децентрализована власть / принятие решений в вашей компании?

• Мы используем традиционную иерархическую систему управления и контроля.

• Мы используем децентрализованное принятие решений в области инноваций и разработки продуктов.

• Мы используем децентрализованное принятие решений во всех областях, связанных с взаимодействием с клиентами, таких как маркетинг, продажи и т. д. (например, Zappos).