📚 Hub Books: Онлайн-чтение книгДомашняяКлючевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+
1 ... 82 83 84 85 86 87 88 89 90 ... 113
Перейти на страницу:

• оцените их относительную важность;

• оцените свои относительные сильные стороны;

• объедините обе оценки.

3. Проработайте стратегические условия.

В принципе, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, а затем сохранять его, вам следует инвестировать в ваши ресурсы категории VRIN.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Применяйте его при разработке корпоративной или бизнес-стратегии, поскольку он поможет вам оценить, какие из ваших ресурсов действительно являются стратегическими и заслуживают того, чтобы целенаправленно в них инвестировать.

Когда следует проявлять осторожность

Критики подвергают сомнению в какой-то степени тавтологическую природу компонента V в модели VRIN. Утверждение «Ресурсы могут создавать акционерную стоимость, если они являются ценными», – на самом деле тавтология, но вы можете заменить часть «если они являются ценными» на «если они упрочивают конкурентную позицию», и тогда этот недостаток станет более слабым.

Другие критики считают, что трудно найти ресурсы, которые действительно обладают всеми четырьмя указанными свойствами. К тому же эта модель мало что говорит о том, как ресурсы и характеристики меняются со временем.

Основное критическое замечание высказывается в адрес всех ресурсных вариантов разработки стратегии. Их авторы считают, что фирма с правильными ресурсами сможет добиться успеха в любой отрасли и независимо от интенсивности в ней конкуренции. Рыночный спрос может снижаться, конкуренты могут втягиваться в ценовые войны, некоторые участники могут оказаться неспособными выйти из отрасли из-за высоких барьеров, и, наоборот, потенциальные новые участники из Азии могут уже стучаться в двери отрасли, однако заявляется, что фирма с ресурсами типа VRIN может и в этих условиях оставаться прибыльной? Однако это вряд ли.

Ресурсный подход, ориентированный вовнутрь, лучше всего объединить с внешней сфокусированностью и изучением отрасли/рынка в духе Портера, и только после этого делать какие-то стратегические выводы.

66. Отличительные характеристики (Кай)

Инструмент

Можно ли по репутации фирмы сделать вывод, что ее конкурентное преимущество является устойчивым и непоколебимым? Что можно сказать о ее сети связей? А об инновациях?

Джон Кай является явным представителем ресурсной школы. Он уверен, что «успех корпораций основывается на тех ее характеристиках, которые являются отличительными. Компании с такими характеристиками обладают атрибутами, которые другие участники не могут дублировать и не смогут повторить, даже если они поймут те плюсы, которые такие характеристики обеспечивают компании, изначально ими обладающей».

«Бизнес-стратегия включает идентификацию характеристик фирмы, объединение в один набор дополняющих друг друга активов и характеристик, получение их максимальной стоимости и защиту той отдачи, которую обеспечивает такая совокупность».

Отличительную характеристику Кай считает необходимым условием, но не достаточным для достижения успеха. Кроме нее также должны быть обеспечены:

устойчивость: сохранность в течение длительного времени;

целенаправленность: обеспечение выгод преимущественно для фирмы, а не для ее работников, которые могут ее покинуть, и не для заказчиков, которые могут совершить покупки и в другом месте.

Отличительные характеристики возникают в трех областях (см. рис. 66.1).

1. Инновации: независимо от того, относятся ли они к продуктам, производству или процессам, инновации, осуществляемые в фирме, должны быть направлены на создание отличительных характеристик, которые являются устойчивыми и адекватными.

2. Архитектура: сеть отношений и в самой фирме, между менеджерами и работниками, и за пределами фирмы, с ее заказчиками, поставщиками, партнерами по союзам, органами власти и даже с конкурентами; «архитектура не создает выдающихся организаций, возникающих благодаря объединению выдающихся людей; они появляются в том случае, если очень обыкновенным людям создают условия, при которых они действуют выдающимся образом».

3. Репутация: положение фирмы на рынке как результат эксплуатации ею в течение времени своих отличительных характеристик, может быть, как результат ее архитектуры или инноваций, благодаря чему сформировалось чувство доверия к ней, помогающее фирме регулярно совершать повторные сделки и, может быть, устанавливать примиальную, более высокую, чем обычно, цену.

Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Рис. 66.1. Отличительные характеристики

Источник: по материалам Kay J. Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value. Oxford. 1995.

В число отличительных характеристик могут входить навыки, умения или процессы, укоренившиеся в фирме после их формирования и шлифовки в течение многих лет, а также управление знаниями, патенты и копирайты, отношения с заказчиками и поставщиками, имидж, бренд.

Чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество, фирме необходимо целенаправленно заниматься своими отличительными характеристиками. Но что делать, если вы обладаете отличительными характеристиками, необходимыми для достижения успеха на рынке? Если они по-настоящему отличительные, то могут быть невоспроизводимыми, что является, может быть, результатом отраслевой структуры, истории или опять того же, что Барни называет «причинно-следственной неопределенностью» (см. инструмент 65).

Если требуемые характеристики на самом деле являются невоспроизводимыми, вам, может быть, лучше конкурировать на тех рынках, которые больше подходят к имеющимся отличительным характеристикам, а не ориентироваться на те рынки и на те отличительные характеристики, которые вам хотелось бы иметь.

Как пользоваться этим инструментом

Проведите категоризацию ваших отличительных характеристик, используя для этого определения Кая, а затем воспользуйтесь подходом Гранта к разработке ресурсной стратегии (см. инструмент 30), что в обобщенном виде выглядит следующим образом.

1. Определите отличительные характеристики.

2. Оцените:

• их относительную важность;

• свои относительные сильные стороны.

3. Объедините обе оценки.

4. Проработайте стратегические условия.

В принципе, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, вам следует инвестировать в ваши отличительные характеристики.

Когда следует пользоваться данным инструментом

1 ... 82 83 84 85 86 87 88 89 90 ... 113
Перейти на страницу:

Комментарии

Обратите внимание, что комментарий должен быть не короче 20 символов. Покажите уважение к себе и другим пользователям!

Никто еще не прокомментировал. Хотите быть первым, кто выскажется?