Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса - Нассим Николас Талеб

Всю жизнь я летаю из Лондона в Нью-Йорк одним и тем же рейсом. Он длится около семи часов, и за это время я успеваю прочесть короткую книгу, вежливо поболтать с соседом и пообедать (портвейн, сыр стилтон, крекеры). Пару раз я прибывал с опережением графика – минут на двадцать, не более. Бывало и так, что я опаздывал на два-три часа, и я помню по крайней мере один случай, когда путь из Лондона до Нью-Йорка занял два дня.

Поскольку время путешествия не может быть отрицательной величиной, неопределенность, как правило, аукается задержками, так что длительность поездки увеличивается и почти никогда не уменьшается. Или же может уменьшиться минут на пять – десять, а увеличиться на много часов – налицо асимметрия. Любое непредвиденное событие и потрясение, любая переменчивость с огромной вероятностью задержат вас в пути.

Отсюда вытекает и необратимость времени – если мы посмотрим на течение времени как на увеличение хаоса.

Применим эту концепцию к проектам. Как только неопределенность возрастает, самолеты начинают прилетать позже, а не раньше срока (и эти законы физики настолько универсальны, что работают даже в России). Что до проектов, при увеличении неопределенности они становятся дороже и требуют больше времени для завершения. Это правило применимо ко многим, на деле – почти ко всем проектам.

Я сам объяснял все это особенностями психологии: люди склонны недооценивать случайную структуру мира, их оценки излишне оптимистичны, поэтому проекты занимают больше времени, чем планировалось. Свидетельством тому является чрезмерная уверенность в себе. Эксперты по принятию решений и психологии бизнеса выдумали теорию «ошибочного планирования», которая пытается через психологические факторы объяснить, почему проекты чаще всего реализуются дольше, чем предполагалось, и лишь изредка занимают меньше времени.

Беда в том, что, кажется, никто не слышал о подобной недооценке сто лет назад, хотя проектами занимались те же самые люди с теми же самыми особенностями психологии. Многие крупномасштабные проекты полуторавековой давности завершались по графику; множество высотных зданий и монументов, которыми мы любуемся сегодня, не только отличаются от наших модернистских строений изяществом, но и строились в срок, а то и досрочно. Это и Эмпайр-стейт-билдинг, который доныне стоит в Нью-Йорке, и лондонский Хрустальный дворец, символ викторианского правления, возведенный в 1851 году к Всемирной выставке (идею этого проекта подал садовник). Строительство дворца, в котором разместилась выставка, заняло всего лишь девять месяцев. Это было массивное стеклянное сооружение, 564 метра в длину и 138 в ширину; в основе его конструкции лежал чугунный каркас, который покрыли стеклом, изготовленным почти исключительно в Бирмингеме и Сметике.

Обычно не учитывают очевидное: проект Хрустального дворца разрабатывался без компьютеров, а отдельные его модули собирались поблизости от основной строительной площадки, при этом в цепочку снабжения было вовлечено очень мало компаний. В то время не было бизнес-школ, обучавших так называемому «управлению проектами» и повышавших самоуверенность менеджеров. Не было и консалтинговых компаний. Агентская проблема (которую мы определили как расхождение между интересами посредника и интересами клиента) была неопасной. Иными словами, экономика была более линейной и менее сложной, чем сегодня. В современном мире куда больше нелинейности – асимметрии и выпуклости.

Из-за общей тенденции к усложнению, в том числе взаимосвязей между элементами, глобализации и коварной штуки, которая зовется «эффективность» и заставляет людей ходить по краю пропасти, влияние Черных лебедей неизбежно растет. Прибавьте сюда консультантов и бизнес-школы. Одна проблема может застопорить весь проект, поэтому в целом проекты слабы настолько, насколько слабы самые слабые звенья в их логистических цепочках (яркий эффект негативной выпуклости). Мир все менее предсказуем, при этом мы все больше полагаемся на технологии, в которых полно ошибок и путаных взаимосвязей, отчего поведение этих технологий все труднее оценивать, не говоря уж о том, чтобы предсказывать.

Главный виновник тут – информационная экономика. Бент Фливберг, уже упоминавшийся специалист по строительству мостов и дорог, открыл еще одну закономерность. Проблема увеличения издержек и задержек встает куда острее, когда в дело вступают информационные технологии (ИТ): по большому счету расходы увеличиваются именно на использование компьютеров, так что этот фактор стоит упомянуть особо. Впрочем, и в отношении тех проектов, которые не перегружены ИТ, задержки случаются все чаще.

Между тем логика тут простая: вина лежит все на том же эффекте негативной выпуклости, это непосредственная и очевидная причина. Как и в примере с полетами, ошибки сказываются на проектах асимметрично.

Ни один психолог, рассуждавший об «ошибочном планировании», не понял того, что это вовсе не психологическая проблема и речь идет не о человеческом факторе; ошибки заложены в нелинейной структуре проектов. Время не бывает отрицательной величиной, а значит, трехмесячный проект не может быть реализован за нулевой или отрицательный временной промежуток. Поэтому на оси времени, которое движется слева направо, ошибки скапливаются справа, а не слева. Будь неопределенность линейной, мы бы видели, что некоторые проекты завершаются существенно раньше срока (и прилетали бы на место иногда куда раньше, а иногда куда позже). Но в реальности все не так.

Считалось, что Первая мировая война продлится всего несколько месяцев; когда она закончилась, Франция и Британия были по уши в долгах; к ужасам войны, страданиям и разрушениям добавлялись финансовые издержки – эти страны потратили по крайней мере в десять раз больше средств, чем намеревались. То же самое случилось во время Второй мировой войны, из-за которой британский внешний долг вырос; особенно много королевство задолжало США.

Америка попала в аналогичное положение с войной в Ираке – Джордж Буш и его друзья решили, что война обойдется в 30–60 миллиардов долларов, но на сегодняшний день, если учесть все косвенные издержки, она отняла у США больше двух триллионов долларов – косвенные издержки увеличивались, порождали все новые взрывоопасные цепочки взаимодействий, и каждая такая цепочка увеличивала расходы, а не уменьшала их. Опять же, сложность плюс асимметрия (плюс типчики вроде Джорджа Буша-младшего) приводят в итоге к накапливающимся ошибкам.

Чем больше у вас армия, тем непропорционально больше будет перерасход средств.

Пример с войнами – при которых ошибки возрастают в двадцать и более раз – всего лишь демонстрирует, насколько власти недооценивают взрывную нелинейность (эффект выпуклости) и почему им не стоит доверять финансы и вообще любые крупномасштабные решения. Вместе с тем властям вовсе не нужна война, чтобы подложить нам такую свинью, как дефицит бюджета: недооценка расходов на государственные проекты – это хронический недуг по той же причине, по которой 98 процентов современных проектов ведут к перерасходу средств. Государство в итоге тратит куда больше, чем нам говорят. Отсюда – мое золотое правило для любой власти: никаких долгов, только жесткий баланс доходов и расходов.