Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Стоит спросить: зачем Toyota вручила ключи от своего королевства главному конкуренту на американском рынке? Да потому что сами по себе ключи бесполезны, если не понимать инь и ян высокой эффективности или абсолютной мотивации.

Даже имея ключи, менеджеры General Motors не могли открыть двери к культуре. Они думали, что весь секрет производительности Toyota состоит исключительно в технологиях.

Лайкер вспоминает: «Не существовало даже понятийного аппарата, словаря, чтобы описать это чудо. Я помню, одному из менеджеров с “самого верха” приказали, чтобы сборочный завод General Motors выглядел точно так же, как NUMMI в Фримонте. И он сказал подчиненным: “Я хочу, чтобы вы пошли на этот завод с фото– и видеокамерами и засняли там каждый квадратный сантиметр. И что бы я ни увидел на этих фотографиях, у нас это должно выглядеть точно так же. Не может быть никакой особой причины, почему мы отличаемся от NUMMI в Фримонте. Почему у нас настолько ниже качество, почему хуже производительность. Вы скопируете все в таком виде, как у них”. Тот парень знал, что несет чушь. Мы не можем скопировать мотивацию к труду, повторить хорошие отношения между профсоюзом и менеджментом. Такое дублировать нельзя. Это даже нельзя сфотографировать»{368}. Вы должны построить выдающуюся корпоративную культуру самостоятельно.

В книге «Заряженные на результат» вы познакомились с мощной теорией, которая оказывает собственное влияние на корпоративную культуру.

Рис. 20. Еще одно графическое изображение теории абсолютной мотивации, изложенной в этой книге

Вы узнали, что эффективность человеческой деятельности – это не только то, что явно видно. Чтобы достичь в этом наивысших результатов, необходимо выдерживать баланс между двумя противоположными силами – тактической и адаптивной эффективностью – в конкретном процессе и в каждом сотруднике.

Вы увидели, как и почему абсолютная мотивация повышает адаптивную эффективность. Вы поняли и другую сторону – как и почему уменьшение абсолютной эффективности снижает адаптивную.

И наконец, вы увидели, как множество ключей к культуре обеспечивает максимум абсолютной мотивации в вашей организации.

Теперь ваша очередь. Если вы все еще ищете, с чего начать, вот несколько простых идей.

1. Измерьте уровень абсолютной мотивации вашей организации. Само это измерение может быть процессом совершенствования. Опрос, проведенный по методике, которая дана на нашем сайте, станет для вас доступным и совершенно бесплатным мероприятием. Используйте опросник, чтобы замерить собственную или коллективную абсолютную мотивацию в вашей компании.

2. Делитесь с вашими руководителями идеями и концепциями, изложенными в этой книге, добиваясь той же глубины их понимания, которой достигли сами. Так вы создадите общий язык, ускоряющий перемены.

3. Уточните, сколько уходит времени и денег на культуру организации. Изучив эти инвестиции через призму абсолютной мотивации и адаптивной эффективности, вы увидите, что значительную их часть можно направить в другую область. Во многих случаях получится создать культуру абсолютной мотивации без дополнительных затрат.

Удачи вам, Хранители огня! Мы с интересом ожидаем удивительных вещей, которые создадут ваши культуры.

Книга «Заряженные на результат» повествует о том, как строить высокоэффективные корпоративные культуры. Ее идеи основаны на научном фундаменте, созданном отважными учеными, многие из которых здесь упомянуты. Эти исследователи обладали достаточным талантом и мужеством, чтобы посвятить свои карьеры изучению темы, далекой от мейнстрима научной мысли.

«Ученый – это человек, который скорее использует чью-то зубную щетку, чем терминологию другого ученого», – пишет Марри Гелл-Манн, лауреат Нобелевской премии по физике{369}. И признает, что в этом высказывании по иронии судьбы парафразирует «другого профессора». Нашу книгу, презентующую науку об эффективности, также могут обвинить в использовании чужих идей.

В этом приложении мы хотим воздать дань уважения и памяти тем исследователям, которые ранее пришли в эту тему. Мы также объясняем, почему изменили терминологию, которую использовали пионеры изучения эффективности.

Теория самодетерминации

Спектр мотивов, озвученный во введении, можно назвать парафразом континуума[60] самодетерминации{370}, разработанного Эдвардом Деси и Ричардом Райаном в Рочестерском университете.

Изучив массу исследований по этому континууму, мы посчитали возможным использовать его потенциал как основу для понимания высокоэффективных культур и фактора абсолютной мотивации. В беседах с лидерами бизнеса мы представляли суть теории именно так, как это делали Деси и Райан.

Мы подразделяли мотивацию на три вида – внутреннюю, внешнюю и амотивирующие (уничтожающие всякие мотивы) события. Эти виды, в свою очередь, подразделялись на несколько типов регуляции деятельности человека:

• игра (внутренняя мотивация – внутренняя регуляция);

• цель (внешняя мотивация – интегративная[61] регуляция);

• реализация собственного потенциала (внешняя мотивация – идентифицированная регуляция);

• эмоциональное напряжение (внешняя мотивация – интроецированная[62] регуляция);