Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

• экономическое давление (внешняя мотивация – внешняя регуляция);

• инерция (амотивация – отсутствие регуляции).

Руководители бизнеса посчитали тогда этот язык слишком сложным. Мы поняли, что для общения с ними и другими потребителями этой теории придется найти более простую терминологию и понятийный аппарат.

Многие бизнес-лидеры уже знали отдельные положения теории самодетерминации из литературы или университетских лекций. Однако на вопрос, что из этой теории им запомнилось, абсолютное большинство отвечали: «Внутренняя мотивация – это хорошо, а внешняя – плохо». Но согласно терминологии разработчиков теории, подобное убеждение неверно. Мотивы цели и самореализации обычно повышают адаптивную эффективность, хотя и названы в теории «внешней мотивацией».

Поначалу мы старались поправлять понятия для тех людей, с которыми общались, но быстро поняли, что это не дает позитивного результата. В итоге сменили язык терминов, порождавший это недопонимание.

Мы переименовали шесть мотивов, используя более понятную простому человеку терминологию, потому что эти слова широко употребляются в повседневной речи. Отсюда обозначение таких понятий, как «игра», «цель», «реализация собственного потенциала» и т. д.

Мы хотели как можно более простым языком объяснить, что мотивы игры, цели и самореализации обычно усиливают адаптивную эффективность, тогда как эмоциональное напряжение, экономическое давление и инерция ее понижают. Поскольку игра, цель и самореализация в большинстве случаев прямо связаны с работой человека, мы называем их «прямыми» мотивами. Точно таким же образом другие три мотива становятся «косвенными».

Обогащение труда

В 70-е годы прошлого века два исследователя поняли: если организацию труда пустить на самотек, значительно снизится его эффективность{371}. Ричард Хэкман и Грег Олдхэм называли сферу своих изысканий «обогащение труда»[63]. Пример с работой операторов компьютеров, набивающих на карточные носители информацию, как раз иллюстрирует революционную идею этих ученых.

Мы отошли от их терминологии по чисто практическим причинам.

Изучая работы по организации труда, мы увидели, что их теория очень точно соотносится с введенной нами в оборот концепцией спектра мотивов. Например, Хэкман и Олдхэм говорят, как важна в работе осмысленность. По их мнению, она достигается при наличии трех условий.

1. Разнообразие применяемых навыков и умений, что хорошо увязывается с мотивами игры и самореализации.

2. Идентичность задачи, или степень «вписанности» работы личности в цель деятельности коллектива. Подлинная идентичность задачи предполагает такое построение функционала, что индивидуум понимает свою ответственность за порученную ему область; осознает наличие свободы применения адаптивности там, где необходимо; сама работа указывает ему на достигнутые результаты. Мы ясно видим, что идентичность задачи – одна из основных движущих сил мотива игры. Она увеличивает интерес к поиску новых идей и способность к удовлетворению любознательности.

3. Значимость задачи, то есть та степень влияния, которую работа одного специалиста оказывает на других. Это движущая сила мотива цели. Подлинная значимость задачи требует, чтобы сотрудники видели те ценности, которые они создают для ее объекта, например покупателя.

Мы убедились: исследования Хэкмана и Олдхэма соотносятся с концепцией о том, что развитые корпоративные культуры способствуют росту адаптивной эффективности за счет абсолютной мотивации.

Можно было бы познакомить бизнес-лидеров с терминологий Хэкмана и Олдхэма. Но мы выбрали второй путь: разъяснить понятие адаптивной эффективности и связанной с ней абсолютной мотивации.

Трансформационное лидерство

Концепция трансформационного лидерства[64] зародилась в 70-х годах прошлого века, когда журналист и исследователь, автор биографий американских президентов Джеймс Бернс познакомил с ней широкую публику. Бернс описал два типа лидеров – «трансактивных» и «трансформирующих». Первые сосредоточиваются преимущественно на контактах со своими последователями. «Трансформирующий действительность» лидер фокусируется на поисках общего видения реальности и будущего.

Бернард Басс из Государственного университета Нью-Йорка значительно расширил концепцию Бернса, добавив психологические и количественные основания{372}.

Басс исследовал тысячи сотрудников компаний, чтобы понять общую парадигму поведения их руководства. В итоге он классифицировал это поведение по нескольким типам. Итак, трансформирующий действительность лидер, по Бассу, обладает следующими чертами.

• Харизма. Лидер предлагает ясное видение будущего и ощущение высокой миссии деятельности, создает чувство гордости за свое дело, получает уважение и доверие сотрудников. Это характеристика лидеров, формирующих у персонала мотив цели.

• Умение воодушевить. Лидер внушает высокие ожидания, применяет простые символы для концентрации усилий, использует простой язык, донося до персонала высокие цели. Это некоторые из характерных черт лидеров, способных на создание мотива цели.

• Способности к стимулированию мышления. Лидер поощряет думать самостоятельно и рационально, настойчиво искать пути решения проблем. Это черты лидеров, ориентирующихся на формирование мотива игры.

• Использование индивидуального подхода. Лидер уделяет внимание каждому персонально, относится к сотрудникам как к личностям, находит уникальные рекомендации и советы. Это черты лидеров, задействующих мотивы игры и самореализации с одновременным снижением психологического напряжения.