Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох

Среди крупных игроков, заинтересованных в снижении стоимости американского доллара по отношению к основным валютам, были (помимо Caterpillar) экспортеры зерна, автопроизводители и высокотехнологичные гиганты, такие как IBM и Motorola. К 1985 г. их кампания начала приносить плоды, и Конгресс приблизился к тому, чтобы разрешить интервенцию на международные рынки с целью преодолеть последствия укрепления американского доллара. Этот «глас народа» подтолкнул Белый дом к началу переговоров, результатом которых стало соглашение «Плаза». Эта ситуация в чем-то схожа с текущим положением дел, характеризующимся желанием Соединенных Штатов и Западной Европы убедить Китай повысить стоимость юаня.

Цель ослабления доллара в 1985 г. была двоякой: (1) сократить дефицит текущих статей платежного баланса США, который достиг 3,5 % от валового внутреннего продукта, и (2) помочь американской экономике избежать глубокой рецессии, стартовавшей в начале 1980-х гг. и затронувшей такие фирмы как Caterpillar. Пол Волкер и Федеральный резерв положили конец инфляции с темпом роста, выражаемым двузначными числами, которая имела место в 1970-е гг., подняв процентные ставки; однако это задушило экономическую активность и ввергло Соединенные Штаты в еще более глубокую рецессию. Высокие процентные ставки (доход по американским 30-летним правительственным облигациям поднялся в 1982 г. более чем на 15 %) стали магнитом для мирового капитала, и его закономерный приток в США поднял стоимость доллара.

То, что произошло дальше, можно охарактеризовать только эпитетом «удивительное». За год, прошедший с момента подписания соглашения «Плаза», курс обмена йена/доллар резко уменьшился на 40 %. В период между 1985 и 2001 гг. йена подорожала почти на 50 % – с 238 до 128 йен за доллар. В то же время валютные резервы Японии увеличились в восемь раз – 13 % среднего ежегодного прироста – хотя это и не происходило на постоянной основе. В 1990-е гг. японские валютные резервы снова удвоились, а затем еще раз удвоились. В этот период обменный курс йена/доллар сильно колебался: 115 йен за доллар плюс-минус приблизительно 20 %.

Соглашение «Плаза» обозначило начало долгосрочного укрепления йены по отношению к доллару. Курс йена/доллар на 1985 г. составил 240. Ко дню выборов 2012 г. курс упал до 80. Это надолго изменило ситуацию, подорвав способность Японии экспортировать произведенные у себя товары. Такие условия заставили Komatsu и большинство глобализированных японских производителей перевести заводы-изготовители в страны, где они планировали продавать продукцию. В то же время это дало CAT передышку, позволившую ей обновиться.

Позитивные для Caterpillar последствия ослабления американского доллара спасли компанию. На графике 2.1 показан курс акций Caterpillar и обменный курс йена/доллар в момент подписания соглашения «Плаза» в 1985 г., а также изменение этих двух переменных до апреля 2013 г. включительно. Более слабый доллар и более сильная йена в период между 1987 и 2011 гг. привели Caterpillar к процветанию, и инвесторы обратили на это внимание. Однако в начале 2013 г. японцы повернули вспять и начали решительную кампанию по ослаблению йены. Увидеть последствия этого нам только предстоит.

В 1986 г., после заключения правительствами соглашения «Плаза», Джордж Шефер объявил о плане модернизации заводов на общую сумму $1,8 млрд, который он назвал «Завод с большим будущим» («Plant with a Future», PWAF). Его целью было создать заводы Caterpillar, которые были бы настолько современными и эффективными, что CAT обыграла бы Komatsu на ее собственном поле. Только в 1990 г. Caterpillar потратила $358 млн на деятельность по модернизации заводов PWAF и намеревалась продолжать эти вложения даже в те годы, когда несла финансовые потери.

Уже в 1992 г. Caterpillar в своем ежегодном отчете похвасталась 20 %-ным коэффициентом окупаемости капиталовложений в PWAF. Если выделить самое существенное, то план PWAF содержал четыре четкие инициативы:

1. Система управления запасами «точно в срок».

2. Автоматизация заводов Caterpillar.

3. Компьютеризация и сетевое управление машинным оборудованием на конвейерных линиях.

4. Гибкие технологические системы.

Джордж Шефер составил план и пролоббировал его внутри компании. Дональд Файтс, который встал у руля Caterpillar в 1990 г., внедрил этот план. Оба они понимали, что производственные мощности устарели, были высокозатратными и негибкими. CAT требовалось «перепрыгнуть» через Komatsu и других своих конкурентов, став малозатратным, соответствующим принципам бережливого производства премиальным брендом в своей отрасли.

Инициатива PWAF еще не получила заслуженного признания в качестве жизненно важного звена в цепи управленческих решений, которые в совокупности спасли компанию. Руководители процесса реорганизации признавали, что в промышленном мире крайне сложно достичь больших масштабов производства и эффективности, если компания не является гибким, малозатратным поставщиком. Шефер знал это и организовал то, что оказалось промышленным экспериментом такого масштаба, который еще не встречался в его отрасли. Это потребовало полной переделки всей производственной платформы компании и многомиллиардных долларовых инвестиций в технику и оборудование.

Вместо того чтобы просто внедрить новые производственные технологии, CAT решила перестроить свои производственные процессы по всем направлениям, начиная с научных исследований и заканчивая перепланировкой помещений заводов-изготовителей, отойдя от методов серийного производства. Последний не случился мгновенно, но был весьма поучительным. Основой серийного производства в Caterpillar был конечный пункт заводской сборки, откуда выходила уже готовая продукция, например трактор или автопогрузчик, а компоненты вроде двигателей, трансмиссий и топливных баков поставлялись небольшими партиями по другим производственным линиям. Чтобы такая модель функционировала, требовались большие запасы отдельных компонентов, а функции рабочих были узкоспециализированными и однообразными. Одному рабочему могла ставиться узкая задача, например вставить и закрутить несколько болтов, которую он монотонно выполнял в течение всей своей смены.

Очевидной проблемой, связанной с серийным производством, было то, что оно было скучным, и внимание рабочих притуплялось, когда им приходилось ежедневно выполнять одни и те же монотонные действия сотни раз. Эта скука приводила к ошибкам, на исправление которых уходили время и средства. Поэтому Caterpillar хотела не просто предоставить рабочим новейшие инструменты и технологии для выполнения их функций, но и построить производственный процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник владел смежными профессиями и приносил разнообразную пользу, внося больший личный вклад в повышение объемов и качества производства. «Нематериальная» цель компании на тот момент была смелой: дать каждому рабочему почувствовать, что его индивидуальный вклад в производство критически важен для качества продукции и рентабельности компании. Теперь рабочие решали проблемы, а не просто монотонно собирали детали, – и эта роль пришлась по вкусу большинству. CAT была довольна, поскольку такой подход к производству снизил время простоя и сократил расходы.