5 принципов проактивного мышления - Джон Рэмси Миллер

Майкл почувствовал, что он в надежных руках. Девушку звали Кристи.

Звонок превратился в дружескую беседу. Майкл рассказал Кристи о своих планах. Вместе они пришли к выводу, что ему, наверное, нужны ботинки для «холодной погоды», что сократило количество возможных вариантов до дюжины. Затем Майкл описал ботинки во всех подробностях, которые вспомнил, и вдвоем они вычислили три возможных варианта. Ботинки были уже почти у него в руках. Затем Кристи спросила:

– Когда вы хотели бы их получить?

– Честно говоря, – Майкл смутился, – они нужны мне в пятницу. Поездка планируется на эти выходные.

– Так, – задумалась она. – Я не смогу отправить их до завтра. Значит, наша стандартная двухдневная доставка не подойдет. И кроме того, пока мы не знаем, какая именно пара вам нужна.

Майкл стал терять надежду. Но Кристи спасла ситуацию.

– Вот что я сделаю, Майкл. Завтра я отправлю ночным курьером три пары отобранных ботинок подходящего размера. Вы получите их в пятницу. Померив, выберите нужную пару, а остальные отправите обратно. Я вложу в посылку заполненную квитанцию на возврат. Вам нужно будет только вписать номер декларации. А пока дайте мне номер кредитной карты. Я не буду выставлять счет, пока вы не позвоните мне в понедельник и не скажете, какую пару взяли с собой в путешествие. Ну, что скажете?

Длинная пауза.

– Майкл, вы еще здесь? Все в порядке?

Ошарашенный Майкл через несколько секунд смог произнести только одно:

– Ого!

Когда Майкл рассказывал мне эту историю, я видел по его глазам, что для него этот случай означает нечто большее, чем просто удовлетворение работой компании и общением с человеком, превзошедшим его ожидания. Он делился своими переживаниями, которые никогда не забудет. Когда я спросил его, как прошел турпоход, он засмеялся:

– Не помню. Все выходные я пел дифирамбы компании L. L. Bean.

Компания даже не платила за такую рекламу! А все благодаря одной сотруднице, которая решила превзойти ожидания клиента и сделала то, что не обязана была делать. Вот так четвертый принцип QBQ – служение – может кардинально изменить ситуацию. Но мы почему-то забываем о нем, задавая неправильные вопросы:

Почему люди такие придирчивые?

Когда клиенты начнут следовать правилам?

Когда наконец повысится мотивация подчиненных?

Почему этот отдел не справляется со своей работой?

Когда уже другие сотрудники начнут относиться к своей работе так же внимательно, как и я?

Мы верны духу служения, когда формулируем вопросы по методу QBQ:

Каким образом можно понять потребности других людей?

Как повысить уровень обслуживания клиентов?

Как мне стать лучшим наставником?

Что предпринять, чтобы помочь людям добиться успеха?

Как принести пользу, делая то, что не входит в мои обязанности?

Служение – важнейший элемент духа QBQ. Соблюдение этого принципа приносит пользу во все сферы нашей жизни. Служение укрепляет отношения и формирует доверие. Оно делает нас более эффективными лидерами на работе и дома и привносит нечто ценное в жизнь тех, кому мы помогаем, как и в нашу собственную. И самое важное, оказывая помощь, мы испытываем чувство глубокого удовлетворения.

Лидерство как служение – на эту тему написаны горы книг. Однако не все люди принимают эту идею: одни считают служение угодливостью, хоть это совсем не так; другие относят это понятие к разряду оксюморонов, таких как, например: старые новости, беспристрастное мнение, учитель-практикант, большой ребенок, ужасно красивый.

Перечисленные примеры забавны, но идея лидерства как служения не имеет с ними ничего общего. С точки зрения метода QBQ, это означает, что смирение служит краеугольным камнем лидерства, в основе которого лежит установка «Я хочу помочь вам достичь ваших целей!», противоположная позиции «Я главный, и вы зависите от меня».

Конечно, не все руководители считают служение частью своих обязанностей, но хорошие лидеры думают именно так.

В феврале 1986 года Джим Страттон принял меня на должность менеджера по продажам в тренинговую компанию. Это была моя первая работа в сфере продаж. Передо мной поставили задачу привлечь двадцать руководителей отделов продаж на двухдневный семинар стоимостью 500 долларов, который должен был проходить через три месяца, в мае. Учиться приходилось прямо на ходу. Я выискивал менеджеров, где только мог, назначал встречи по следам холодных звонков, работал как проклятый. Но к маю на тренинг записалось всего девять человек. В первый день семинара я пребывал в унынии. Джим должен был проводить тренинг, а я – смотреть и учиться. Мы подготовили аудиторию и ждали прибытия участников.

Оглядев аудиторию, Джим произнес:

– Знаешь, Джон, я вижу двадцать.

Несколько смутившись, я уточнил:

– Двадцать чего, Джим?

– Двадцать человек в этом зале, – ответил он.

Мне хотелось все прояснить.

– Джим, я продал всего девять мест.

Он улыбнулся:

– Я знаю, но я вижу двадцать, потому что уверен, что ты на это способен!

На этом тренинге я многому научился. Джим работал великолепно, а я наблюдал, как убеждения некоторых менеджеров по продажам меняются прямо на глазах. Один из них признался мне, что готов был назвать себя никудышным руководителем и вернуться «в поле», но наш семинар вселил в него надежду и уверенность в себе. Этот опыт усилил мою веру в то, что я предлагал клиентам.

Следующий тренинг был запланирован на июль, и до него оставалось всего шестьдесят дней. Никогда еще я так усердно не работал. Наверное, я мог бы защитить докторскую диссертацию по теме отказов. Если вы занимались продажами, то понимаете, что я имею в виду. Однажды, после того как я совершил 75 телефонных звонков, мне удалось поговорить только с шестью потенциальными клиентами, и все они мне отказали. Я сидел один в своем кабинете (это была котельная в полуподвальном помещении моего дома), а затем, без сил опустив голову на стол, пробормотал: «Это невозможно».

К июлю я продал шестнадцать мест. Результат был лучше, чем в прошлый раз, но все же не двадцать. Джим снова подошел ко мне перед тренингом и сказал, что видит двадцать человек. Я с горечью подумал, что ему не помешало бы купить калькулятор. Но он продолжал: «Я вижу двадцать, потому что знаю, что ты на это способен». Да, Джим, возможно. Может быть, я смогу.

Через месяц я провел тренинг для двадцати двух менеджеров, и следующие два года на моих занятиях никогда не бывало меньше двадцати человек.