Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

В чем наши сильные стороны? Иными словами, что мы делаем лучше большинства, в чем наши козыри? А если у нас их нет, за счет чего мы собираемся побеждать?

Чему мы научились благодаря проведенным экспериментам?

Какова наша бизнес-модель? Проще говоря, как нам будут платить?

Готовы ли вы ради этой идеи, этой затеи, этого решения рискнуть карьерой?

Почему этим проектом надо заняться именно сейчас?

Где вы оступились? Какие уроки вы из этого извлекли, что вы будете теперь делать по-другому?

Чем я могу помочь делу?

Последний вопрос предполагает, что вы достаточно скромны и не считаете, будто вам заранее известны все ответы.

Новый фундамент

Ровно через год после первого мастер-класса для разработчиков Series X мы вновь позвали Эрика на ежегодную встречу управленцев. На этот раз нам предстояло показать, как идут дела с FastWorks.

Благодаря программе FastWorks молодая поросль инноваций вовсю шла в рост, но Джефф начинал терять терпение. Его очень раздражало давление со стороны инвесторов — перемены идут уже несколько лет, курс акций в каком-то коматозном сне… Он хотел, чтобы инициативы, с которыми экспериментирует GE, давали быстрые результаты, — особенно те, что начинаются со слова Fast… Разворачивая проект, мы понимали, что пока у нас слишком мало реальных примеров, которые помогли бы нам завоевать доверие. Да, чем больше людей узнавало о нашей концепции (особенно заманчивой казалась, конечно, идея MVP), тем охотнее они подключались к этой программе. Но ее масштаб был пока что невелик, и многие пытались отвертеться от участия в ней. Помню одну дискуссию с сотрудником авиационного подразделения: он с ходу отмахнулся от этой идеи и заявил: «Мы хотим делать реактивные двигатели, а не этот ваш MVP». Что ж, его можно понять. Они буквально вылизывают свои двигатели. И все же я нашла что возразить: «Ведь не все ваши процессы и бизнес-модели связаны с “большими машинами”, — и вот эти-то процессы мы как раз могли бы усовершенствовать».

Эрик отвечал на вопросы из зала и объективно оценивал наше продвижение и наши слабости. Внезапно его прервал Джефф:

— Нужны перемены! — рявкнул он. — У нас проблема на проблеме — мы тормозим, мы все перепроверяем по десять раз, денег на разработку уходит уйма. Бред какой-то, все это надо решать. Быстро!

Джефф велел разработать план внедрения FastWorks во все подразделения компании. Кстати, теперь программой FastWorks руководила команда маркетологов и кадровиков. Мы заспорили с ним, насколько необходимо такое системное внедрение. Люди и так-то с ужасом вспоминали шесть сигм, когда мы прогоняли через эту подготовку всех подряд. На наш взгляд, в этом случае подход типа «сверху вниз» не годился. Сотрудники на низовом уровне мечтали о большей свободе — чтобы можно было активнее тестировать новые разработки, да и вообще быстрее продвигаться вперед. Нам хотелось поменять мышление людей, а не только производственный процесс. Так что мы решили запустить «вторую стадию» нашей программы — в рамках более эмерджентной, более распределенной системы. Да, мы рассчитывали обучить гендиректоров подразделений GE и других топ-менеджеров, но у нас была и главная задача — распространять эти идеи как вирус, через сеть «тренеров». Одних мы собирались пригласить со стороны, но в основном этими «тренерами» должны были стать менеджеры GE, которым доверяют коллеги. Они будут выполнять роль наставников при разработке и развитии проектов, и они же будут пожинать плоды побед и «распределять трофеи» — на своем, локальном уровне. Мне хотелось наладить схему обучения в масштабе целой компании.

Мы нашли решение — внутренняя программа тренингов, черпающая ресурсы из уже существующего ядра сотрудников — опытных, уважаемых и авторитетных людей по мнению их же коллег (а не официальной верхушки GE). Людей, которые по результатам первой — начальной — стадии FastWorks уже продемонстрировали страстное желание обучаться и внедрять в жизнь новый подход к работе. Мы планировали «засеять» компанию идеями FastWorks — а не утопить ее в них, как это у нас делалось раньше, в старом стиле руководства GE с его насильственным насаждением идей.

— Говорю вам прямо: это внедрение может занять года два, — заметила я.

Джефф покачал головой.

— Нет, ребята, план отличный, у меня только одна поправка: чтобы к концу года все было готово.

А между тем на дворе был уже август. Чтобы всем было понятно, что время не ждет, Джефф потребовал от нас регулярных отчетов — кто у нас еще не прошел подготовку. В общем, работы было много.

А еще у нас хватало проблемных проектов — они, похоже, только злили Джеффа, и он терял терпение. Один проект особенно его беспокоил. Речь идет об аккумуляторе Durathon.

Еще в 2007 году GE купила компанию Beta R&D, которая незадолго до этого разработала натриевую батарею — с более долгим сроком годности, способную выдерживать более высокие температуры по сравнению с текущими стандартами отрасли. А работала она в пять раз больше, чем традиционные литиевые аккумуляторы.

Теперь мы решили подавать Durathon как потенциальную замену для аварийных генераторов (или как дополнение к ним) в районах с фрагментарным покрытием сетями связи — скажем, для изолированных телекоммуникационных мачт он стал бы отличным подспорьем. Мы уже просчитали, что спрос на такие устройства будет огромный. В 2009 году, когда разработчики продвигали его в рамках «Достижений воображения», они уверяли, что к 2020 году потенциальный объем рынка для подобных аккумуляторов будет оцениваться в 6 миллиардов долларов.

Так что Джефф дал проекту свое официальное благословение.

— Размахнитесь как следует, — велел он. — Помню, когда я занимался пластмассами… Тут будет так же, заказы польются рекой.

Это-то и привело нас в июле 2012 года в Скенектади (штат Нью-Йорк) на открытие нового завода Durathon: на строительство ушло 100 миллионов долларов, а еще 70 миллионов мы пообещали инвестировать в производство. Да, GE есть GE: если уж что-то делать, то с размахом.

Мы проводили экскурсии по этому бескрайнему заводу, показывая всем желающим, как делаются аккумуляторы, и стараясь дать понять, что производству здесь есть куда расти — по мере расширения рынка. Но наш напыщенный вид с трудом скрывал серьезные прорехи в планах. Еще год назад, когда мы принялись шерстить глобальный рынок в поисках потенциальных клиентов, мы с удивлением обнаружили, что аккумуляторов нам придется выпускать не просто много, а очень много, иначе завод не будет экономически жизнеспособным. А проблема состояла в том, что на рынке их было некуда пристроить в таком количестве — не нашлось такого сегмента. И даже в телекоммуникационной сфере возникли затруднения. Мы не учли, сколько времени понадобится телекоммуникационным компаниям, чтобы разорвать отношения со своими привычными поставщиками, — даже если действительно окажется, что наша технология лучше. Все предпочли бы сначала купить небольшую партию, чтобы протестировать новый продукт. Однако завод-то мы построили, как уже говорилось, с размахом, и небольшие партии были для нас экономически невыгодны.