Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

Благодаря советам по росту и развитию мы теперь могли поддерживать больше маленьких проектов и позволять себе больше «провальных продуктов» — чтобы рассматривать все разрабатываемые в GE продукты как некий единый портфель проектов. Советы по росту и развитию — это как воронка. В мире стартапов выживает в среднем одна идея из пятидесяти. Задача совета по росту и развитию — побыстрее отстрелять остальные сорок девять. Иначе они превращаются в «зомби» (еще одно выражение Киддера) — в ходячих мертвецов.

Таким зомби стал и проект Durathon. Но ведь это не было печальной неизбежностью. Еще три года он пытался дергаться. А в 2014 году тот самый завод в Скенектади был остановлен из-за производственных проблем. Еще через несколько месяцев GE перевела почти всех его работников в другие места и окончательно прекратила производство. В ноябре 2015 года мы объявили о закрытии завода — ухлопав на него почти 200 миллионов.

История с Durathon — классический пример того, что может произойти, если в наше время игнорировать концепцию «бережливого стартапа» и принцип «не уверен — не развивай». Словом, все то, что мы пытались внедрить в нашу компанию при помощи GE Ventures и советов по росту и развитию.

Меняя подход GE к инновационной деятельности, мы вынуждены были менять и нашу систему подготовки кадров и «идеологической обработки» сотрудников — на более эмерджентную. Старый подход GE сводился к вертикальному командованию и контролю. Но нельзя же было так обращаться и с нашей новой СУ — старательно вписав идеи «бережливого стартапа», FastWorks и советов по росту и развитию в инструкцию, загнать сотрудников в учебные аудитории и заставить ее зазубрить. Это был непростой для усвоения материал, и людей нужно было сначала заинтересовать, чтобы они его с готовностью приняли.

Как организовать совет по росту и развитию

Официальный совет по росту и развитию призван установить порядок принятия ключевых решений по поводу финансирования и тестирования проектов и новых предприятий, а также выделения на них других ресурсов. На мой взгляд, такие советы — одна из важнейших движущих сил инновационной деятельности компании.

Вот схема организации совета по росту и развитию.

Соберите кросс-функциональную команду людей, ответственных за принятие решений: они должны придерживаться достаточно различных подходов, чтобы обсуждение не превращалось в формальность. Чем меньше такая группа, тем лучше. Деятельность совета должна быть у всех на виду, никаких закулисных решений.

Разработайте «ядро» вопросов, которые совет будет задавать по мере продвижения проектов от одной стадии к другой.

Идее или проекту дают «зеленый свет» лишь тогда, когда она успешно проходит все необходимые стадии — иными словами, справляется с проверкой на умение сбалансировать «нам следует» и «мы можем». Проект считается перспективным, если команда успешно переходит от единственного клиента к нескольким. Реальная возможность масштабирования, выявляемая при таком анализе, показывает, что продукт работает именно так, как предполагали авторы проекта, и что коммерческая модель вполне надежна.

Постарайтесь не забюрократизировать советы по росту и развитию. Иначе вы начнете их собирать и когда надо, и когда не надо. В мире венчурных инвестиций понедельники обычно отводят под совещания партнеров, принятие решений о финансировании и ответы авторам присланных предложений — с рекомендацией доработать или с отказом. Венчурным инвесторам ежегодно поступают тысячи идей. Лишь несколько десятков из них в итоге получают финансирование.

Мы с моей командой применяем такой подход при финансировании любых проектов — не только нового бизнеса. К примеру, при цифровизации производственных процессов или деятельности отделов продаж GE я собирала группу руководителей коммерческих служб. Мы договаривались объединить ресурсы (бюджет, сотрудников, возможности) так, чтобы как можно быстрее масштабировать лучшие идеи. Все считают себя умнее других и по ходу работы начинают хитрить, поэтому мы и решили отказаться от ограничений, вынуждавших нас биться друг с другом за бюджеты и контроль. В конце концов, деньги-то все равно общие — деньги GE. Жаль, что я не додумалась до этого раньше… Нам были нужны реальные «истории успеха» советов по росту и развитию в GE — чтобы люди поверили в действенность подхода.

Разумеется, мы постарались, чтобы каждая команда топ-менеджеров хорошенько «поварилась» в этой концепции и уяснила для себя как важнейшие вопросы, так и процесс принятия решений. Затем мы назначили специальных тренеров в каждое подразделение. Иногда это были сотрудники самого же подразделения, продемонстрировавшие энтузиазм по отношению к новой СУ и сумевшие хорошо ее освоить. Иногда же это были внешние искры — такие как Эрик, Дэвид, Аарон Дигнан и все новые и новые «серийные предприниматели» (наши специалисты-резиденты): Сью и команда GE Ventures старалась привлекать как можно больше таких людей и аккуратно распределяла их энергию.

Наши «центральные» команды создали в этом сообществе бизнес-тренеров особую систему коммуникации и обмена опытом. Люди учились друг у друга внутри подразделений, делились лучшими практическими приемами, и у участников процесса возникало чувство сопричастности. А еще — своеобразная гордость за свое подразделение: «Это — наше».

Тренеры начали с малого — с работы над первыми многообещающими проектами FastWorks вместе с «коалицией желающих», как назвал бы это бывший президент Джордж Буш — младший. Каждый новый успех способствовал сплочению коалиции — а число желающих при этом лишь росло. Вот некоторые из наших первых успешных проектов.

Система для цифровых ветроэлектростанций под названием Digital Wind Farm, призванная максимизировать КПД без повышения расходов. Менее чем за четыре месяца команда создала новую бизнес-модель, которая была одобрена клиентом: она давала на 20 % больше возобновляемой энергии в расчете на одну ветроэлектростанцию и могла использоваться как решение «под ключ», способное ежегодно приносить 50 миллиардов долларов.

Circuit-Plus, система управления предприятием (СУП) для GE Lighting, снижавшая затраты времени и денег.

Передовой турбовинтовой двигатель — детище Business & General Aviation Systems, еще одного подразделения GE. Разработан с помощью FastWorks и специальной предпринимательской команды. Textron заключила с нами крупную сделку на поставку этих двигателей, отказавшись от своего текущего поставщика. Я в который раз убедилась, что авиационные подразделения GE как-то особенно проникнуты предпринимательским духом.

Предотвращение схода поездов с рельсов. Этим проектом занялась одна из команд железнодорожного подразделения GE, обратившись при помощи FastWorks к другой части корпорации за доступом к технологии, способной предотвратить сход составов с путей в связи с резким усилением ветра. Соответствующий MVP был сделан за 90 дней.