Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - Дэйв Рэмси

Мы сумели разработать формулу, которая позволила определить, как следует распределять доходы между всеми членами коллектива. Поскольку все мы уделяем огромное внимание результатам, поначалу мы посчитали, что такие критерии, как «срок пребывания в должности», неприемлемы. Однако во время обсуждений данной формулы и после нескольких пробных «запусков» новой системы мы обнаружили кое-что интересное. Мы поняли, что если тот или иной сотрудник – ничтожество, то он не сможет удержаться в нашей компании долго, поэтому все сотрудники, проработавшие у нас много лет, являются прекрасными специалистами. Мы также установили, что в нашей культуре высоко почитаются пионеры компании, таким образом, чем дольше тот или иной сотрудник работает у нас, тем в большем долгу мы перед ним.

Вследствие тщательного анализа и продолжительных обсуждений мы разработали формулу, которая предусматривает, что на 50 % размер распределенной прибыли, получаемой работником, зависит от длительности его работы в нашей компании. На 33 % размер данной прибыли зависит от личных заслуг сотрудника, выраженных в его стараниях и отношении в работе, а на остальные 17 % размер получаемой прибыли зависит от прибыльности того отдела, в котором занят данный сотрудник. Вам нужно определить, что именно вы хотите поощрять в своих сотрудниках и чему вы будете придавать большее значение, но я рекомендую потратить надлежащее количество времени на разработку подобной формулы, чтобы все работники получали справедливое вознаграждение за свой труд.

Последнее, что мы изменили в системе оплаты труда, был сам способ выдачи распределенной прибыли сотрудникам. Каждый месяц во время собрания персонала, прежде чем раздать чеки, я делаю сотрудникам простейшее, даже глупое напоминание. Сначала я напоминаю им о том, что распределение прибыли между членами коллектива означает, что я «делюсь» с ними частью своих… денег (здесь я даю своим сотрудникам возможность закончить это предложение хором). Я поступаю таким образом, потому что хочу исключить появление ощущения, что эти деньги по праву принадлежат коллективу, т. е. такая выплата не должна восприниматься как обязательная. После этого я по установившейся традиции напоминаю сотрудникам, что мы получаем прибыль, когда наши продажи растут (это слово все произносят хором), а расходы падают (тоже – хором). Затем я объявляю, что наша прибыль за последний месяц выросла либо упала, а также говорю о том, упала либо выросла наша прибыль за этот же месяц в прошлом году. Далее я объясняю, что выплаты сотрудникам выросли либо упали за прошедший месяц, а также напоминаю, росли или падали эти выплаты за тот же месяц в прошлом году. Все это я делаю для того, чтобы никто не забывал, что, в сущности, мы все работаем сами на себя, поэтому любого, кому удается снизить расходы, следует поощрять, так же как, и того, кто повышает уровень продаж, потому что и те и другие изменения влияют на доходы каждого члена коллектива, включая мои собственные.

Вам может показаться, что наш подход к выплате распределенной прибыли предполагает большие трудности и является в какой-то степени ребячеством, но сегодня мы способны точно сказать, каким образом мы получаем прибыль и какую роль играет каждый член коллектива в нашем совместном заработке. Ежегодно мы выплачиваем миллионы долларов в виде распределенной между сотрудниками прибыли, и я счастлив, что имею возможность поделиться этими деньгами со своим коллективом. Теперь моя команда «рассчитывает» на эти деньги, она благодарна мне, и наша формула поощряет то, что мы больше всего ценим в наших сотрудниках. Распределение прибыли между сотрудниками – это действительно стоящее вложение денег. Для меня было бы огромной радостью иметь в штате своей компании секретаря, который получал бы в два или три раза больший доход, чем получают сотрудники на аналогичных должностях в других компаниях, так как наша формула распределения прибыли поощряет безупречный труд и блестящие результаты. Имейте в виду, что когда прибыль компании падает, то это уязвляет ваш коллектив и привлекает его внимание, что является нормальным процессом, который стимулирует сотрудников.

Комиссионные выплаты – это простой способ вознаграждения своих сотрудников, потому что суть его заключается в стимулировании производительности труда. Существует несколько видов программ комиссионных выплат.

Прямые комиссионные – это также простой способ оплаты труда. Сотрудник осуществляет продажу, взимает деньги за проданный товар/услугу и получает установленный процент от суммы продажи. Суть этого способа такова: нет продажи, нет денег. Поскольку я обладаю большим опытом в сфере торговли недвижимостью, именно таким образом работает мое мышление. Тем не менее со временем я понял, что хорошим работникам нужно оказывать немного больше поддержки в начале их карьеры в нашей компании, чтобы помочь им адаптироваться и полностью освоить процесс работы, после чего они смогут уверенно зарабатывать деньги.

Один из способов облегчить начальный этап работы сотрудника в вашей компании заключается в том, чтобы выплачивать ему небольшую зарплату с надбавкой в виде комиссионного вознаграждения с невысокой ставкой. Небольшая зарплата должна покрывать базовые потребности торгового представителя, чтобы он мог обеспечивать себя с самого начала работы в вашей компании даже в том случае, если в течение того или иного месяца уровень его продаж был низким. Удерживайте зарплату на таком уровне, который лишь немного превосходит прожиточный минимум, ведь меньше всего вы хотели бы иметь в своем коллективе сотрудника, у которого отсутствует денежная мотивация.

Аванс плюс – это моя любимая схема оплаты труда. Аванс позволяет торговому представителю сформировать основу для начала успешной работы либо компенсировать тот месяц, в течение которого его продажи упали. Ставка комиссионного вознаграждения должна быть высокой, но само вознаграждение не должно выплачиваться, если аванс в конце каждого месяца не будет возмещен. То есть если ежемесячный аванс составляет $2000, то, пока сотрудник не заработает $2000, он не получит комиссионных.

Не допускайте, чтобы сумма выплаченного, но не возмещенного сотрудником аванса становилась слишком крупной. Если это происходит, то вам придется либо уволить этого торгового представителя, либо, если сотрудник занимался продвижением новой неотработанной товарной линии, «обнулить» эту сумму и начать все заново. Если торговый представитель не может отработать свой аванс, то это становится демотивирующим фактором.

Однажды мы выпустили на рынок новый продукт, и общая сумма аванса, выплаченного торговому представителю, который занимался его продажей, достигла $30 000. Эта сотрудница стала ощущать, что у нее появилась крупная задолженность. Такой баланс не только демотивировал ее, но и, казалось, постоянно говорил ей о том, что она неудачница. Если бы такая ситуация возникла с другой товарной линией, которую бы успешно реализовывали другие десять торговых представителей, то мы бы не допустили такого роста задолженности и сняли бы эту сотрудницу с ее должности раньше. Но мы старались добиться максимальных результатов от нашего нового продукта. Поэтому мы решили освободить ее от прошлых обязательств и позволить ей заработать деньги. Она испытала невероятное облегчение благодаря нашему решению и впоследствии заработала внушительную сумму денег для компании, что лишний раз подтвердило: эта женщина – достойный член нашей команды.