Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг

Продажи. Компания получает отчеты от продавцов, каждый из которых отвечает за определенную территорию в Филадельфии. В чем проблемы? Статистическое мышление может помочь в решении системных проблем. Может оказаться, что результаты некоторых продавцов находятся за пределами системы.

Конечно же, компания хотела бы отхватить как можно больший кусок пирога – долю рынка для всех своих продуктов. Это требует со стороны менеджмента таких действий, которые выходят за рамки темы данной книги, хотя три возможности упомянуть все-таки следует: повышение экономичности производства, позволяющее снизить цены, ускорение и улучшение поставок и их надежности и более высокое и надежное качество. Поможет ли в этом рекламная кампания?

Продавцы № 1 и 2 имеют проблемы. Первый находится за контрольными пределами по отношению ко всей группе по продуктам А и Б; второй – ниже предела только по продукту Б. Неразумно считать, что замена продавцов № 1 и 2 приведет к улучшению дел. Первый шаг менеджмента – изучение территории обоих продавцов и их конкурентов. Лояльность к бренду другой компании иногда бывает причиной низких продаж.

Возможно, что грамотная помощь продавцу с недостаточным объемом продаж могла бы увеличить продажи обоих продуктов. Результатом был бы резкий и немедленный рост прибыли на этих территориях как результат усилий менеджмента, направленных на конкретную помощь продавцу с малым объемом продаж.

Вторым шагом должна стать беседа с обоими продавцами и с менеджером по данной территории, чтобы понять, какие же особые причины мешают работе. Один из возможных выводов – перевод продавца с малым объемом продаж на другую работу.

Компания имела норматив продаж на сумму не менее 7200 долл. в день. Кто-нибудь верит в то, что продавец сообщит о дневной выручке, превышающей 7200 долл.?

На лекциях я часто показываю простой эксперимент, демонстрирующий, что очень легко обвинить рабочих в дефектах, принадлежащих системе[89].

Оборудование: Красные и белые деревянные бусины в коробке.

Лопатка: 50 конических углублений, 10×5, при черпании набирает до 50 бусинок. Лопатка изображена на рис. 56.

На доске размещается объявление о найме 10 добровольцев из аудитории:

Десять добровольцев найдены. Шестерых пошлите обучаться производству. Двух назначьте контролерами, одного – главным контролером, десятого – регистратором данных (штат чрезвычайно раздут). Имена следует занести в табель (рис. 38).

Рис. 38. Данные, полученные в ходе эксперимента; контрольная карта, показывающая результаты и контрольные пределы; интерпретация карты; сравнение с предыдущим экспериментом в Сан-Диего 30 марта 1982 г.

Мастер объясняет задачу. Потребитель берет только белые бусины; ни одной красной; иначе мы все здесь испортим. У нас есть производственные нормы, в день каждый рабочий делает 50 изделий, хороших или плохих. У нас два контролера, хотя одного было бы достаточно. Цель: не более одной красной бусины в день для любого рабочего.

В течение трех дней будет проведена стажировка на рабочих местах (сжатая до 10 минут), в течение которой мастер проинструктирует каждого, как должна выполняться работа. Рабочий должен тщательно перемешать исходные материалы (смесь красных и белых бусин). Чтобы перемешать бусины, пересыпайте их из одного сосуда в другой с высоты около 10 см. Затем наберите полную лопатку – это дневная норма производства. Отнесите свою работу контролеру № 1, а затем – контролеру № 2. Оба контролера молча, без каких-либо комментариев, пересчитывают число красных бусин и записывает результат. Главный инспектор сравнивает данные контролеров. Если они совпадают, он во всеуслышание объявляет результат. Регистратор записывает результаты, попытка за попыткой (таблица на рис. 38).

Все работники говорят, что они понимают свою задачу и готовы к работе.

Мастер в ужасе от числа красных бусин, произведенных в первый день, и умоляет рабочих исследовать каждую красную бусину и попытаться не сделать ни одной на следующий день. В начале второго дня он не может понять, почему все не трудятся так же хорошо, как работал Нейл в первый день: всего 3 красные бусины. «Если Нейл может это сделать, все могут так работать».

Очевидно, что в первый день главный герой – Нейл. Он кандидат на повышение. Также ясно, что Тим – источник всех наших проблем. Мы все к нему хорошо относимся, но, возможно, нам придется его заменить.

В конце второго дня мастер разочарован. Даже Нейл не порадовал его – 3 красные бусины в первый день, 13 – во второй. «Что случилось?» – спрашивает мастер. Он не может принять столь невероятных колебаний от партии к партии. Здесь не должно быть вариабельности, доказывает он. Процедура зафиксирована – одна и та же для каждой партии. Почему одна партия должна отличаться от другой? Он также в ужасе от низкого выхода годных. Ни один рабочий не достиг цели в одну красную бусину.

В конце третьего дня менеджмент угрожает остановить производство, если на четвертый день не наступит существенного улучшения. Рабочие выполняют норму – 50 штук в день, однако выход годных слишком низок. Сохранение рабочих мест под вопросом.

Четвертый день не принес изменений, и мастер говорит рабочим, что, хотя они делали все, что могли, этого недостаточно. Менеджмент принял решение закрыть производство. Он сожалеет и предлагает им забрать причитающиеся в связи с увольнением выплаты.

Всех присутствующих в аудитории просят нанести данные на контрольную карту числа красных бусин от партии к партии (рис. 38).