Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг

Инженер, ответственный за эту операцию, объяснил мне, что ему не нужен статистический контроль качества, достаточно 100 %-ного контроля и регистрации веса каждого слитка. Оператору надо лишь подстраивать станок после каждого взвешивания. Этот инженер знал о работе все, кроме того, что было важно. Откуда он мог знать об этом?

Интересная дополнительная статистическая проблема возникает, когда мы решаем, при каком наилучшем (наиболее экономически эффективном) весе сверх его среднего значения следует обрезать заготовки с избыточным весом. Эта проблема довольно проста, и мы здесь не будем ею заниматься. Она требует анализа распределения весов, анализа стоимости обрезания заготовок с избыточным весом, анализа затрат на удлинение процесса электролиза на несколько минут, нужных для окончания обработки более тяжелых отливок в электролитической ванне.

В одной из лабораторий я видел круговую диаграмму для числа ошибок, сделанных на прошлой неделе и сгруппированных по типам, – та же ошибка, по тем же самым причинам. Менеджмент предполагал, что работники, зная об ошибках, смогут их исправить, стоит им лишь приложить усилия.

Пример 6. Потери из-за показателя результатов. Инженеры компании-грузоперевозчика разработали так называемые стандарты для оценки результатов менеджеров на каждом из 70 терминалов. Менеджер, не выполнивший норму на 100 %, оказывается виноватым. Каждый, кто перевыполнил, справляется со своей работой.

Налицо та же самая ошибка, что и в примере с менеджментом, который анализирует только бракованную продукцию в попытках улучшить выпуск будущей. Менеджменту следует проанализировать распределение показателей. Образует ли это распределение систему или имеются выбросы? Исследование корреляции результатов с типом производимых работ может вскрыть причины слишком хороших или слишком плохих результатов. Например, высокое отношение числа разгрузок (получения груза) к числу отгрузок (отправки груза) может объяснить, почему некоторые терминалы приносят меньше прибыли. Так, большинство маршрутов перевозок заканчиваются во Флориде, обратно на север железнодорожные вагоны и грузовики идут пустыми. Менеджер терминала не в состоянии изменить это соотношение.

Что делал менеджмент, так это увековечивал свои проблемы.

Пример 7. Неверная процедура на ранней стадии производства. Этот пример повторяет урок, который мы уже усвоили, но который полезно пройти еще раз. Результаты измерения 10, 30, 40 или 100 деталей были изучены, чтобы понять, делает ли процесс то, что от него требуется. Следующим шагом (неверным) стал анализ отказавших деталей с целью обнаружения источника проблем.

Это пример дефектного анализа дефектов. Верная процедура предусматривает использование статистических методов для анализа статистических проблем, а именно:

1. Использовать измерения, чтобы построить карту хода процесса или другую статистическую карту (такую, как x– или R-карта, если достаточно данных) в соответствии с ходом производства, чтобы обнаружить, находится ли процесс в статистически управляемом состоянии.

2. Если карта показывает достаточно хорошую статистическую управляемость, можно заключить, что бракованные детали произведены той же самой системой, что и хорошие. Только изменение системы может снизить число бракованных изделий в будущем. Это может быть изменение в конструкции изделия или в методе ее изготовления. Одним из первых шагов должен стать анализ системы измерений, чтобы понять, достаточно ли она стандартизована и находится ли в статистически управляемом состоянии.

3. Если карта показывает отсутствие статистической управляемости, тогда следующим шагом должен стать поиск особых причин. И снова было бы разумно проанализировать и систему измерений. Сначала взгляните на данные, не закралась ли в них ошибка.

Пример 8. Я пожаловался начальнику почтового отделения в Вашингтоне на ошибки при доставке почты. Казалось, что все в окрестности, включая меня, получают конверты, адресованные другим людям. Когда я решил доставить конверт по адресу, благо адресат проживал неподалеку, у двери нужного мне дома я встретился с женщиной, в руках которой был конверт, адресованный мне. Равноценный обмен.

На жалобу я получил от начальника почтового отделения следующий ответ:

«Существует многие годы» – это признание того, что виновата система. Очевидно, что проблема не связана ни с местом, ни со временем, ни с каким-то конкретным почтальоном. Она будет существовать до тех пор, пока система не подвергнется пересмотру с целью снизить возможность ошибок, подобных той, на которую я пожаловался. Между тем менеджмент обвиняет почтальона. Моя жалоба только принесла неприятности разносчику писем.

Рис. 41. Доля дефектных изделий, произведенная каждым из 20 операторов. Точки соответствуют их позициям. (Все произвели примерно одинаковое число изделий.)

Вычисление контрольных пределов: n = 1225, средний объем производства на одного человека в месяц

Использование карты для измерения совокупных дефектов системы. На рис. 41 показана доля дефектных изделий, произведенных 20 производственными рабочими с использованием в течение месяца одной и той же операции. Из него явствует, что: