Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Оценка организации должна быть основана на предварительном анализе и договоренности между заинтересованными лицами по поводу целей, которые преследует данная фирма. Существующее устройство следует сопоставить с этими целями и будущими требованиями, для того чтобы оценить, насколько они соответствуют или не соответствуют друг другу.

Стоит повторить, что не существует абсолютных стандартов, по которым нужно судить о структуре любой организации. Не существует единственного способа правильно организовать что-то и нет абсолютных принципов, которыми следует руководствоваться при выборе структуры. Современная мода на плоские организации обладает многими привлекательными чертами, но можно зайти слишком далеко, предоставляя людям и подразделениям «плыть по течению», не давая ясных указаний относительно их места в структуре организации и того, как они должны работать друг с другом. Все это затрудняет задачу руководства по координации видов деятельности.

Не существует «правил» или «принципов» организации, но есть определенные ориентиры, которые стоит иметь в виду при изучении этого вопроса. Вот они:

• распределение работ. Работа, которую нужно сделать, должна быть определена и распределена по службам, подразделениям, отделам, рабочим командам, проектным группам и отдельным работникам. Родственные виды деятельности следует объединять, но акцент нужно делать на процессе, а не на иерархии, при этом необходимо принимать во внимание управление процессами, которые включают ряд различных рабочих подразделений или команд;

• дифференциация и интеграция. Следует различать виды деятельности, которые необходимо выполнять, но также важно обеспечивать их интеграцию, с тем чтобы каждый в организации работал для достижения общих целей;

• работа в командах. Должности и должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Следует особенно выделить те сферы, в которых необходимо сотрудничество. Организации должны быть спроектированы так, чтобы действовать, невзирая на границы между отделами и службами. Везде, где это возможно, следует создавать самоуправляемые команды и передавать им максимум ответственности за ведение своих дел, включая планирование, составление бюджета и осуществление контроля качества. Нужно поощрять сетевую работу: по мере возникновения необходимости люди должны общаться друг с другом открыто и неформально. Признано, что неформальные процессы могут быть более продуктивными, чем жесткая система работы по каналам, установленным организационной структурой;

• гибкость. Организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность. Гибкость можно усилить, создавая ключевые группы и применяя, чтобы справиться с дополнительными потребностями, труд работников на неполный рабочий день, временных работников и контрактные отношения. На уровне высшего руководства и в других местах следует использовать коллегиальный подход к работе команд, при котором люди разделяют ответственность и от них ожидают работы с коллегами из сфер, находящихся за пределами их исходных функций или навыков;

• уточнение ролей. Люди должны четко представлять свои роли в качестве отдельных работников и в качестве членов команды. Им нужно знать, за что они отвечают, и иметь все возможности для применения своих способностей, чтобы достичь тех целей, о которых они договорились и которым они привержены. Должностная инструкция обязана определять область ключевых результатов, но не должна действовать как смирительная рубашка, сдерживающая инициативу и чрезмерно ограничивающая обязанности;

• децентрализация. Полномочия по принятию решений должны быть делегированы как можно ближе к месту выполнения действий. Следует организовать центры прибыли в качестве стратегических бизнес-единиц, тесно связанных со своими рынками и имеющих значительную степень автономии. Предприятию, производящему различную продукцию или работающему на различных рынках, надлежит создавать федеративную организацию, при этом каждая федеративная единица должна вести свои дела, несмотря на то, что они будут связаны единой стратегией;

• устранение уровней. Организации следует делать более «плоскими», устраняя избыточные уровни управления. Это позволяет увеличить гибкость, способствует ускорению коммуникаций, совершенствует ответную реакцию, дает людям возможность брать на себя большую ответственность (будь то отдельные работники или команды) и снижает затраты.

Проектирование организации приводит к организационному планированию.

Организационное планирование – это процесс преобразования анализа в проект. Оно определяет структуру, отношения, роли, требования к человеческим ресурсам и направления, по которым необходимо осуществить изменения. Не существует единственного «наилучшего проекта». Всегда есть выбор между различными альтернативами. Логический анализ поможет при выборе альтернатив, но превалировать будет закон ситуации. Окончательный выбор будет обусловлен текущими и будущими обстоятельствами организации. На него сильно повлияют личные и человеческие соображения – склонности высшего руководства, сильные и слабые стороны руководства в целом, наличие людей для заполнения штата новой организации и необходимость принять во внимание чувства тех сотрудников, на которых изменения скажутся. Холодная логика иногда ведет к необходимости игнорировать эти соображения. В любом случае, все должно быть сделано продуманно, и при планировании и внедрении плана создания новой организации следует отдавать себе отчет о последствиях.

Возможно, нужно будет согласиться с тем, что в ближайшей перспективе не удастся логично перегруппировать виды деятельности, поскольку нет человека с необходимым опытом, дабы возглавить новое подразделение, или по причине настолько прочного «укоренения» способных людей в какой-то сфере, что вывести их оттуда означало бы нанести серьезный ущерб их морали, и, как следствие, снизить общую эффективность новой организации.

Самый худший грех, который могут совершить проектировщики организации, – это навязывание своей собственной идеологии. Их работа состоит в том, чтобы обладать знаниями из различных областей, быть восприимчивыми, анализируя ситуацию, и осмотрительными, оценивая альтернативы.

Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, руководству следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и подготовить новых сотрудников.

Планирование организации могут осуществлять линейные руководители с помощью или без помощи представителей службы персонала в качестве внутренних консультантов или же эту работу могут выполнить внешние консультанты. Руководство ЧР всегда должно принимать участие в этом процессе, потому что планирование организации прежде всего относится к людям и к тому, что они делают. Преимущество приглашения сторонних консультантов заключается в том, что их точка зрения независима и беспристрастна. Они могут преодолеть внутреннее давление, политику и ограничения и привнести опыт решения других организационных задач, с которыми им приходилось иметь дело. Иногда, к сожалению, крупные перемены можно осуществить только при вмешательстве внешних консультантов. Но здесь существует опасность, что консультанты предложат теоретически идеальный вариант, но не уделят достаточного внимания тому, как он сможет работать при существующих человеческих ресурсах. Им не нужно потом жить с теми решениями, которые они найдут, как это произойдет с линейным руководителям и менеджерам по персоналу. Если приглашаются сторонние консультанты, важно привлечь к сотрудничеству с ними людей из организации, чтобы они могли обеспечить гладкое выполнение внесенных предложений.