Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

Главное же — такое переосмысление Lighting как «внутреннего стартапа» позволило бы нам распространить нашу новую систему управления по всей GE. Я мечтала, чтобы тысячи наших сотрудников могли воплотить в работе свои предпринимательские амбиции. Я недоумевала: почему считается, что такой подход — только для Кремниевой долины? Это стало бы новым поворотом в «подпольной» работе над светодиодным проектом GE уже на ранней его стадии. Каждая функция должна быть переосмыслена. Это непрерывный и нескончаемый процесс. И я твердила себе: «У нас все получится».

Новую ипостась Lighting мы решили назвать Current. Это слово означает и электрический ток, рождающий свет, и нечто текущее — то, что происходит сейчас, сегодня, сию секунду. Точнее, название должно было звучать как «Current при поддержке GE», а не GE Current. Мы хотели показать, что это не подразделение, а отдельный проект. Отдельный мир. Величественная ракета, взлетную площадку для которой выстроила GE. Топливо ракеты — миллиардный годовой доход от продаж светодиодных приборов. Мы решили, что такое имя — и провозвестник будущего, и отсылка к нашему славному прошлому. Однако некоторые наши сотрудники скептически усмехались: «Как это из компании, которая все свои сто с гаком лет занимается лампочками, должна вырасти будущая энергетика с ее всепроникающими взаимосвязями?»

Теперь надо было найти для этой компании гендиректора, который воплощал бы в себе принципы новой GE — эмерджентность, стремительность, экономичность. Я понимала, что это будет непросто. Мне хотелось придать Lighting черты Hulu. Мне хотелось, чтобы компанию возглавил опытный предприниматель, уже не раз создававший новую фирму с нуля. Я хотела, чтобы компания сохраняла наследие Lighting — но это наследие не должно было сковывать ее развитие.

— Может, Мэрироуз и назначим? — спросил меня Джефф.

Мэрироуз Сильвестер тогда занимала пост гендиректора GE Lighting. Она была сильным управленцем-производственником и всю жизнь проработала в GE. Она выросла как лидер у меня на глазах — когда-то мы вместе создавали Женскую сеть GE. Где-то с год я работала с ней напрямую, когда в 2014-м взяла на себя курирование Lighting. Во многом именно благодаря ей наш светодиодный бизнес стал миллиардным. Но я как-то не видела в ней настоящего предпринимателя — в моих глазах она была типичным производственником GE.

— Миллиард на продажах! За год! В Кремниевой долине такие компании называют «единороги», — твердил Джефф всякий раз, как я предлагала на пост гендиректора новой компании кого-то еще, не из GE. — Единороги, понятно тебе? У нас под боком свой единорог, прямо тут, в GE.

Джефф был прав насчет умения Мэрироуз продавать. За тот год, что мы работали вместе, я убедилась, что она истинный фанат коммерции. Кроме того, она уже пять лет сводила весь бизнес к светодиодам, хорошо разобралась, что к чему, превосходно работала с клиентами и успешно привлекала деловых партнеров. Мэрироуз готова была в любое время дня и ночи сорваться куда угодно, лишь бы подписать соглашение с клиентом, утерев нос конкурентам.

Профессиональная биография Мэрироуз была более пестрой, чем у большинства наших бизнес-управленцев. Она успела поработать в наших фирмах, занимавшихся полупроводниками и промышленной автоматизацией (когда они еще были нашими фирмами). Она возглавляла команду разработчиков ПО. Но я не была уверена, достаточно ли у Мэрироуз чисто «предпринимательской» терпимости к неясности будущего, к методу проб и ошибок, хватит ли ей энтузиазма, чтобы заразить им команду и вести ее в будущее. Стиль ее руководства был сдержанным, методы — точными и строгими. Она хорошо руководила своей командой, и сотрудники ее любили, но ее люди делали лишь то, что знают и умеют, никогда не выходя за рамки. Продажа новых светодиодов по существующим каналам сбыта была неплохим началом. Однако теперь нас ждали более серьезные перемены — новый бизнес, выходящий за рамки производства светильников: это и солнечные батареи, и аккумулирование энергии, и ПО, которое соединит светодиодные устройства с интернетом и позволит им выполнять массу самых разных функций, от определения местонахождения товара в магазине до обеспечения эффективного расходования энергии. Мы предполагали, что Current в конце концов станет своего рода виртуальным поставщиком электроэнергии, который будет помогать управлять ее потоками между предприятиями и электростанциями. Чтобы запустить этот бизнес, Мэрироуз и ее команде уже сейчас придется иметь дело не только и не столько со своими знакомыми, принимающими решения (директорам по информационным технологиям, финдиректорам, гендиректорам), причем на руках у нее вместо готового продукта или решения будут только непроверенные идеи: сбережение электроэнергии, коллективная экономия на издержках и всякие «возможные новые области применения». Во многих смыслах это отражало более общую задачу, которая стояла сейчас перед всей GE: нам следовало пропагандировать и внедрять цифровые технологии…

А моя собственная задача была проще некуда: мне предстояло не только превратить самый старый бизнес GE в натуральный стартап, но и вдохнуть в лидера старой школы (и в ее управленческую команду) предпринимательский дух. Задачка в стиле FastWorks! Причем нас ждало масштабирование — вполне возможно, преждевременное. Так или иначе, это был мой крест.

Я рассказала Мэрироуз об этой идее: что мы собираемся выделить Current из «потребительского» подразделения и что ей предлагают возглавлять именно эту компанию, призванную доказать правильность наших представлений о будущем. А Билл Лэйси, финдиректор GE Lighting, стал бы гендиректором прежнего подразделения, которое будет отделено от Current.

— Но Current — она же такая маленькая, — возразила Мэрироуз. — Нет-нет, я верю в эту великую идею великого будущего, честное слово. Но я умею рулить всей организацией. Разве не это от меня нужно?

— Да, ты замечательный производственник. Но нужно сосредоточить усилия, — объяснила я. — Наше прошлое не должно стоять на пути у этой малышки Current. Если у нас получится — начнется совсем новая жизнь! Не только для Lighting, но и для всей GE. А как ты сосредоточишься, если вечно надо беспокоиться, как там наше старые предприятия и дадут ли нам побольше места в Home Depot?

— Понимаешь, все взаимосвязано, есть масса причин, по которым лучше не дробить наши «световые» компании, — не сдавалась Мэрироуз. — Мне нужен доступ к производству, к продажам — по всем регионам мира. У нас общие специалисты, общие технологии. Даже сейчас мы финансируем Current за счет прибыли от нашего потребительского бизнеса. Все это работает в единой системе.

Многие из наших коллег, топ-менеджеров GE, оценивали свое положение в организации по тому, сколько денег (а особенно — чистой прибыли) они могли скормить нашей вечно растущей и вечно голодной производственной машине. А мы предлагали Мэрироуз должность, где не будет прибылей, финансирующих будущее. Иными словами, мы хотели, чтобы она возглавила классический стартап, где прямые убытки несущественны, а важно захватить рынок и сформировать клиентскую базу. Этот стартап будет зависеть от финансовых вливаний GE (что означает постоянные проверки) и покоиться на шатких основаниях — еще неизвестно, взлетит ли он. Разумеется, Мэрироуз все это ее тревожило.