Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм - Марсель Зиганшин

Соревнования в «Макдоналдсе»

Работа в «Макдоналдсе» была непростой. Я хорошо помню свой первый рабочий день, когда меня поставили на станцию картофеля фри. Это был очень тяжелый физический труд: там было невыносимо жарко, нужно было работать в бешеном ритме, со всех сторон пищало оборудование, менеджеры то и дело просили работать еще быстрее, а у меня не хватало для этого навыков, я был на пределе – и так восемь часов. По стандартам ресторана без дела нельзя стоять ни минуты, поэтому я не успевал даже немного отдохнуть.

Домой я приходил как выжатый лимон. В голове у меня не прекращало пищать оборудование. Я уже перестал понимать, зачем мне вообще это нужно. Хотелось все бросить, но я понимал: если я сейчас уйду, это будет слабость с моей стороны. Я не был исключением: многие испытывают искушение уволиться уже после первого рабочего дня.

Интересней и легче тяжелые рабочие дни делались благодаря соревнованиям, которые регулярно проводил «Макдоналдс». Они могли быть разными – кто больше продаст маффинов или у кого выйдет выше средний чек. Их устраивали как менеджеры на месте, так и главный офис. Условия игры всегда отталкивались от потребностей бизнеса.

Краткосрочные соревнования обычно выглядели так: менеджер собирал команду, показывал ей приз и рассказывал об условиях состязания. Затем награду ставили на видное место, и работа начинала кипеть. В режиме игры день проходил во много раз интересней, чем без него. Казалось, что даже физически становилось легче работать. Меня мотивировал не столько выигрыш (часто это была какая-то мелочь вроде кружки или мягкой игрушки), сколько сама атмосфера соревнований. Это было куда ярче, чем обычный режим монотонной работы. «Макдоналдс» проводил соревнования и за пределами ресторана. Набиралась команда, например, «МакАвто» или кассиров и ехала в другой «Макдоналдс» соревноваться по разным показателям. Это было сильным элементом мотивации – чтобы получить главный приз, нужно было пройти несколько этапов и выйти в финал.

Призами в соревнованиях были сертификаты в «Спортмастер», «Л’Этуаль» и другие сети. Однажды я за месяц выиграл сертификатами 8000 руб. Такой выигрыш, конечно же, не был лишним для студента. Это давало дополнительную мотивацию к работе.

Конечно, соревнования помогали сотрудникам выкладываться на 100 % и при этом получать от работы удовольствие, но главной задачей было другое. В первую очередь соревнования проводили, чтобы улучшить бизнес-показатели ресторана, чаще всего – увеличить количество принятых заказов и тем самым достичь поставленной цели.

Вся система соревнований «Макдоналдса» построена на обозначении четкой цели. В «Макдоналдсе» цели есть у всех – от новичка на картофеле фри до президента российской сети «Макдоналдс» и выше. Отличие в том, что на высоком уровне цель имеет глобальный масштаб, например касается прибыли всех ресторанов страны. Чтобы выполнить план, цель фрагментируется, вплоть до цели на час для сотрудника конкретного ресторана.

Цель постепенно спускается от одного звена к другому и «по дороге» распадается на части. На примере ресторана целеполагание выглядит следующим образом. Директору приходит цель на месяц; чтобы ее выполнить, он разбивает ее на маленькие подцели и ставит перед менеджерами. Так каждый менеджер получает задачу, связанную с обучением, качеством продукта или чем-то иным, в зависимости от направления, в котором он работает. Получив цель, менеджер делит ее на сотрудников своей команды.

Допустим, цель менеджера – 1000 заказов за смену. Как ее выполнить? В «Макдоналдсе» делали так: брали аналогичный день в прошлом году и смотрели, сколько было заказов в час. К этому числу прибавляли определенный процент. Предположим, если в прошлом году с 8 до 9 утра сделали 100 заказов, то в этом нужно сделать 110. Когда цель становится исчисляемой, ее легче выполнить. Так, от глобальной цели по «Макдоналдсам» всей страны цель спускается до кассира, который знает: в этот час он должен принять 20 заказов. Часто соревнования помогают не просто прийти к цели, но и перевыполнить ее.

Без стремления добиваться конкретных целей, так же как и без соревнований, жизнь была бы скучна. В ней не было бы вызова и стремления стать сегодня лучше себя вчерашнего. Когда я был менеджером в «Макдоналдсе» и вел свою команду к очередной цели, то зачастую так увлекался процессом, что просто забывал пообедать.

Мы с моей командой добивались высоких результатов регулярно – сначала в рамках ресторана, а потом и в рамках всего региона; я думаю, некоторые из наших рекордов не побиты и по сей день. У нас даже была книга, в которой мы фиксировали победы.

Как мы добивались высоких результатов в «Макдоналдсе»

Из всех достигнутых нами высоких результатов я особенно горжусь тем, как на линии «МакАвто» мы с моей командой восемь часов подряд обслуживали приблизительно по 100 машин в час. Этот результат не был случайностью, мы работали на него целенаправленно.

Как вы думаете, почему ресторан, где работает пять-шесть касс, дает такую же выручку, что и одна касса «МакАвто»? Все дело в организации работы. Сила «Макдоналдса» в сервисе, но не в том сервисе, который выражается в «наличии ножа и вилки», а в скорости обслуживания. Поэтому моей задачей № 1 было сделать работу «МакАвто» быстрой, чтобы машины двигались по линии, не устраивая заторов.

Я разбирал сам процесс обслуживания: автомобиль подъезжает к сотруднику, который принимает заказ, затем едет к окну оплаты, а потом к окну выдачи. Чем быстрее машины успевают проехать по линии заказа, тем больше клиентов мы обслуживаем. Поэтому главной задачей менеджера было, как в бережливом производстве, убрать потери на всех этапах.

Случалось так, что затор образовывался на кассе. У сотрудника не было сдачи и он просил у клиента 15 руб., чтобы отдать ему 500. Клиент начинал искать кошелек и вдруг соображал, что оставил его в сумке багажника. Весь процесс невероятно затягивался, и в итоге вставала вся линия «МакАвто».

Мы с одним из моих коллег, менеджером Артуром, постоянно думали, как ускорить процесс обслуживания. Перед сменой мы проверяли, чтобы у кассиров была мелочь, а на пункте выдачи – все соусы, трубочки, игрушки хэппи-мил и прочее. Мы научили сотрудников первого окошка, принимающего заказы, говорить клиентам: «Приготовьте, пожалуйста, деньги», и тем самым ускоряли работу второго окошка.

Но нам с Артуром было этого мало, и мы пошли еще дальше. Во время своих смен мы убирали у сотрудника на окне оплаты стул. Это факт: когда человек стоит, он работает быстрее. Особенно в окне, где сотруднику нужно дотягиваться до машины, чтобы отдать сдачу. И еще мы запрещали кассирам просить мелочь у клиентов, потому что это тоже замедляет скорость обслуживания – быстрее отсчитать сдачу.

В течение всей смены я держал руку на пульсе. Когда свободных рук не хватало, я сам вставал на необходимую позицию. Но со временем я понял, что мне как менеджеру можно брать только самую легкую работу, с которой я могу в любой момент отлучиться. Стоя на кассе и принимая заказы, я не мог контролировать работу команды и выполнять менеджерские обязанности. Тогда как важнее было реагировать на возникающие проблемы и решать их как можно скорее. Когда смена кончалась и цель была достигнута, я награждал свою команду призами.