Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм - Марсель Зиганшин

Вместо того чтобы применять штрафы, компания пошла совершенно другим путем – решила делиться с сотрудниками прибылью, возросшей благодаря уменьшению количества краж. Так, если магазин сети показывает низкий уровень краж, то каждому из его сотрудников начисляется премия в размере $200. Не наказывая, но поощряя сотрудников, «Уолмарт» имеет почти вдвое меньший процент воровства, чем у конкурентов.

Схожим образом устроена система «Ашана», который также является одним из крупнейших представителей розничных сетей. В «Ашане», как и в «Уолмарте», не применяются штрафы, в том числе и для кассиров. У каждого сотрудника есть премия, которая растет вместе со стажем работы. Кроме того, размер премии зависит от выбранных магазином критериев; например, для кассира это скорость работы и дружелюбность. Так сотрудники получают экономическую мотивацию, чтобы хорошо выполнять свою работу, прилагая для этого еще больше усилий. При этом все потери компания берет на себя, возмещая их своей прибыльностью.

Тот же подход использует и другая французская розничная сеть – «Леруа Мерлен», один из крупнейших европейских DIY-ритейлеров. Вера Бояркова, HR-директор «Леруа» в России, в одном из интервью высказала свое мнение по поводу применения штрафов: «Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха». Поэтому вместо них в «Леруа Мерлен» хорошо развили систему премирования, создав в том числе коллективную премию за финансовые показатели магазина. Она помогает сотрудникам учиться работать одной большой командой на общие интересы, которые совпадают с интересами компании.

В «Додо Пицце» мы добились того, что отсутствие штрафов стало принципиальной позицией компании, вписанной в ее корпоративную культуру. Каждый сбой системы – пиццу, которая ехала к клиенту больше часа, или потери на кассе – компания рассматривает прежде всего как сигнал, что существует проблема. В «Додо» пытаются понять, почему произошел тот или иной сбой, разбирают каждую конкретную ситуацию и принимают меры. Например, добавляют стандарты, совершенствуют обучение сотрудников.

В «Додо» работника никогда не накажут за то, что он уронил приготовленную пиццу. Но вот за то, что он поднял ее и отдал клиенту, – обязательно. Таким образом, для сотрудников выполнение стандартов становится единственно возможным вариантом поведения, поскольку отвечает их собственным интересам.

Почему премии работают лучше штрафов

Я думаю, выбор между штрафами и премированием в пользу второго варианта оправдан психологией сотрудника. Штраф – это то, что отнимается у человека, хотя он и трудился целый месяц. А вот премия – это добавление к зарплате. Она служит индикатором того, как хорошо постарался сотрудник и какого уровня он достиг в своей работе. Премия мотивирует работать еще больше и лучше, при этом не смещая фокус внимания на вещи вроде выдачи чека.

Однако я не призываю отменить все штрафы. Для этого должна быть подготовлена почва – хороший менеджмент, выстроенная система контроля и обучения сотрудников. Когда все это есть, меняется само отношение к ошибкам: в потерях, в том числе и на кассе, становится виноват не только кассир, но и менеджер смены и управляющий. Это их проблема, что кассир недосчитался 10 000 руб., потому что недостача обнажает существующие проблемы, которые допустили либо из-за отсутствия контроля, либо из-за недостатков в обучении сотрудника. В конце концов, это компания решила, что человек подходит для занимаемой должности и что он достаточно обучен, чтобы приступить к работе. Поэтому его ошибки – это ошибки фирмы в целом.

Часто штрафы применяются именно в одиночных заведениях без перспективы расширения. У них как раз нет почвы в виде сильного менеджмента и системы обучения, поэтому денежные наказания поддерживают баланс в компании. Если их не будет, то может развиться воровство, которое уже ничем не будет сдерживаться. Но вот если у компании есть планы развивать сеть, то штрафы могут быть для нее опасны.

В качестве иллюстрации приведу две распространенные ситуации, которые могут случиться почти в каждом заведении общественного питания.

Ситуация первая. У ингредиентов закончился срок годности. Вероятно, сотрудники, чтобы избежать штрафов, поменяют маркировки. Такая модель поведения сотрудников – желание скрыть свой промах вопреки интересам компании и клиента – неминуемое следствие вычетов из зарплаты. Если же в этом кафе штрафы отсутствуют, то, скорее всего, сотруднику ничего не будет стоить исправление собственной ошибки. В итоге клиент получит хороший продукт, и бизнес от этого только выиграет.

Ситуация вторая. Представьте: официант в кафе несет посетителю маффины, но спотыкается, и один из них падает на пол. Конечно, сотрудник знает, что упавший маффин по правилам нужно заменить. И все же он стоит перед выбором: поднять его и отнести клиентам, пока никто не видит, или принести новый? Если в кафе применяется система штрафов, то, вероятнее всего, официант не захочет, чтобы из его зарплаты вычли деньги за маффин, поэтому он поднимет его и принесет клиенту.

Кроме того, будучи оштрафованным, особенно незаслуженно, сотрудник настолько демотивируется, что, «восстанавливая справедливость», может начать возвращать то, что ему изначально предназначалось, при помощи воровства.

Ошибаются все. В любом ресторане или кафе всегда существуют недостачи. У ингредиентов истекают сроки годности, а кассиров регулярно обманывают. Есть целые схемы манипуляций, которые рассеивают внимание кассира, в итоге он теряет контроль над ситуацией и делает ошибку.

И решая, как бороться с этим, важно понимать: если наказывать сотрудников, то, скорее всего, они перестанут в чем-либо признаваться. Особенно это развито в ресторанной сфере.

Мне вспоминается одна история, описанная в книге «Корпоративная культура Toyota»[6]. Один из соавторов книги был отправлен на завод «Тойоты» для получения опыта. Его поставили работать на сборочную линию, при этом проконсультировав, что при обнаружении любого дефекта он должен об этом сообщить. Для этого существовал «аварийный шнур», потянув за который можно было остановить работу всего конвейера. И вот неожиданно для самого себя работник допускает серьезный дефект на одной из деталей. Оглянувшись по сторонам, он понимает, что никто этого не заметил. Если просто продолжить работу, ничего не сообщая, то никто не догадается, что это сделал именно он, – на конвейере это определить практически невозможно.

Но он решил поступить по-другому и потянул за шнур. На ближайшем собрании сотрудник ждал неприятностей, но когда о его поступке стало известно, все начали ему улыбаться и даже аплодировали, а уходя, жали руку. Описывая эту ситуацию, он признался, что был очень горд, что поступил именно так. Эту историю автор закончил вопросом: «Как, думаете, я поступлю, если допущу ошибку в будущем?» Ответ очевиден.