Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

Делитесь. Открывайтесь. Больше прозрачности. Учитесь работать открыто, а не тайком, будьте щедры. Так вы покажете, что доверяете другим, и завоюете их доверие. Постоянное общение с другими поможет вам создавать надежные циклы обратной связи, которые позволят вам учиться быстрее и увереннее, а когда понадобится — и совершать стратегические развороты.

Станьте эмерджентным лидером. Мы пока до этого не дошли, но я уже представляю себе то время, когда практически все, на всех уровнях нашей организации, будут ежедневно экспериментировать, задавать провокационные вопросы «А что, если…», перестанут опасаться будущего, научатся одновременно и следовать основополагающим принципам компании, и воображать себе ее будущее. Эти эмерджентные лидеры будут руководить адаптивной организацией, которая постоянно старается себя переосмысливать.

Поймите, не каждый успешно достигает цели, не каждого ждет круг почета. Такие преобразования — работа сложная, в чем-то грязная. Тяжкое наследие прошлого не сдастся без боя, даже если оно безнадежно устарело. Но надо упрямо двигаться вперед. Сегодняшняя GE — кардинально иная компания по сравнению с той, где я начинала 25 лет назад. Мы более открыты, сильнее проникнуты духом предпринимательства — и так же, как прежде, полны решимости производить вещи, делающие мир лучше, строить, давать энергию, перевозить и исцелять. Чистые технологии, индустриальная цифровая компания, возглавляющая Четвертую промышленную революцию, 3D-печать, малая авиация, клеточная терапия, доступные и высокотехнологичные медуслуги, — это лишь некоторые способы, при помощи которых GE прямо сейчас меняет мир.

Я не могу обещать вам крутую карьеру, не запятнанную поражениями (скорее всего, будет наоборот). Вам придется бороться. Но я могу пообещать, что такая жизнь, такой подход к лидерству обеспечит вам куда более творческую, более интересную, более осмысленную карьеру. Вы повлияете на мир куда сильнее, чем «традиционные» карьеристы. Это — бизнес в лучших своих проявлениях.

Просто поверьте в две вещи. Первое: наше завтра может стать лучше, чем наше сегодня. Второе: в ваших силах этого добиться.

Вы не робот.

Вы — проводник перемен.

У вас все получится.

Как быть эмерджентным лидером

В этой книге кратко описан образ мыслей и тактические приемы, которые вам понадобятся, чтобы постепенно превращаться в эмерджентного лидера — готовым встречать перемены на дальних подступах, делать правильный выбор в неоднозначных ситуациях и помогать строить то будущее, которое пока еще мало кто способен разглядеть. Вот мой небольшой перечень рекомендаций для вас и для вашей команды.

Откажитесь от иерархии. В наше время все более важную роль играют более «распределенные» команды, поскольку велика потребность в быстрой и коллегиальной работе. Любая иерархия в таких условиях попросту неэффективна. Организуйте команды вокруг определенной миссии или проекта — вне зависимости от штатного расписания и от того, кто кому формально подчиняется. В отчетах о разработках и финансах сосредоточьтесь на важнейших бизнес-процессах и на выращивании талантов.

Организуйте процессы вокруг потоков информации. Находите способы, как быстрее подпитывать ваши проекты данными. Чем больше информации (поступающей как от людей, так и от машин) вам доступно, тем лучше вы понимаете, как организовать свою команду. В идеале она должна быть как можно ближе к клиенту. К примеру, основная задача команд маркетинга и обслуживания — завоевывать клиентов, удерживать их и укреплять их лояльность. А двигать ими должно желание как можно скорее улучшить впечатления пользователей от продукта: надо, чтобы он нравился людям.

Придумайте цель миссии. Кратко расскажите своей команде, чего вы от нее ждете и в какие сроки. А затем оставьте ее в покое — пусть сама добирается до этой цели, попутно тестируя версии продукта и не боясь рисковать. Ваша работа как лидера команды или менеджера все больше сводится к решению крупных проблем и к роли наставника или тренера. Не надо контролировать каждый шаг сотрудников.

Ищите обратную связь и умейте ею пользоваться. Находите способы получать как можно больше откликов на все, что вы делаете. Просите окружающих отзываться о каждой вашей новой попытке. Это можно подать очень просто: «Скажите мне что-нибудь неприятное». Или: «Наше совещание не обмануло ваших ожиданий?» Постоянно узнавайте мнение вашей команды и сообщайте ей о своем. Чем быстрее идет этот процесс обмена откликами, тем лучше.

Привыкайте существовать «посередине». Стремительные и внезапные перемены — отличительный признак нашей эпохи. Одновременно отмирает старое и появляется новое. Ситуация полной определенности — редкая роскошь, а данных вечно не хватает. Двигаться вперед вам помогут гипотезы и многовариантные сценарии: выявляйте открывающиеся возможности и проверяйте их экспериментальным путем. Информация поступает все быстрее — значит, и оценивать ее следует так же быстро. Знайте, когда и как следует развернуть вашу стратегию и ваши действия, ориентируясь при этом на долгосрочную перспективу.

В конце 2017-го я поняла, что мне пора уходить из GE, и на этот раз всерьез. Прошло полгода после ухода Джеффа из компании. В GE закончилась еще одна эпоха лидерства, еще одна эпоха перемен. В каком-то смысле мне показалось, что прошло не 16 лет, а 112 (как бывает, когда собачий возраст пересчитываешь в человечий). За эти годы мы прошли через одно из самых, как мне кажется, масштабных корпоративных переустройств в истории. Оно совершалось под влиянием тектонических сдвигов в развитии технологий и в глобальной экономике. И GE, прямо скажем, здорово сумела перестроиться. Изменения нашего портфеля за это время оцениваются в 90 с лишним миллиардов. Компания стала более глобальной, более индустриальной, более инновационной — и более готовой рисковать и связываться с чем-то совершенно новым.

Мы начали прокладывать для GE путь в цифровом мире, и с самого начала было понятно, что клиентам это нравится. Для традиционных компаний неизбежно наступал их «цифровой судный день», переворачивающий все привычные представления и заставляющий ломать голову, как же теперь добиваться успеха здесь, «посередине», где материальное смыкается с цифровым. Особенно многообещающим выглядело вступление GE в сферу цифрового производства (в том числе 3D-печати металлических изделий и деталей). Это способно кардинально изменить будущее компании: материаловедение и производственный процесс издавна были ее сильными сторонами. GE могла бы выйти в относительно новые для себя сферы — такие как производство широкого спектра деталей для автомобилей, а также авиационных и космических аппаратов. И даже заняться «запчастями» для человека — начав, скажем, с титановых тазобедренных и коленных суставов. Прогуляйтесь по офису GE Additive в Вестчестере (штат Огайо), и вы наверняка заметите проблески будущего. Коллегиальность, работа методом проб и ошибок, открытый исходный код — вот черты современного трудового процесса современных команд. Детали реактивных двигателей, когда-то состоявшие из трех сотен компонентов, теперь печатаются в один прием. Команды пересобираются под решение конкретной задачи, под определенную миссии. Дэвид Джойс, возглавляющий GE Aviation и активно внедрявший там 3D-печать, — прекрасный пример лидера, подталкивающий свои команды к оптимизации здесь и сейчас, но при этом убежденный, что надо воображать себе будущее и сражаться за него. Можно продолжать перечислять руководителей, точно так же готовых строить будущее — если только им выпадет шанс (точнее, если они сами не испугаются за него ухватиться).