Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

Нам было интересно узнать, будут ли методы, которые мы часто наблюдали, работать в определенных обстоятельствах, поэтому мы начали задавать людям вопрос: «Вы уверены, что в вашей компании нет человека, который не побоится обсудить конкретный вопрос или чье-либо поведение и ему это сойдет с рук?» После неловкой паузы нам называли не облеченного властью человека, нашедшего способ выражать свое мнение честно и безнаказанно.

Если вы собираетесь промолчать и изо всех сил стараетесь убедить себя, что поступаете правильно, задумайтесь, не недооцениваете ли вы опасность молчания и не преувеличиваете ли проблемы, которые повлечет за собой серьезный разговор об ответственности. Очень важно понять, в какой момент вы приняли решение промолчать – заранее, а затем постарались оправдать этот шаг в собственных глазах, или после того, как всесторонне проанализировали ситуацию. Научитесь отличать одно от другого, и ваше решение о том, стоит ли высказывать свое мнение, чаще будет правильным.

Большинство решений промолчать – даже те, которые заставили нас страдать, – были приняты из-за убеждения, что мы все равно ничего не сможем изменить. По нашему мнению, люди или обстоятельства сделали проблему нерешаемой. Ситуация вышла из-под контроля. Дело не в нас, а в них. «А вы когда-нибудь пытались говорить с этим человеком? Он настоящий маньяк!» «Вы когда-нибудь пробовали сказать начальнику, что он не знает, как выполнять свою работу? Как будто это поможет!»

На самом деле серьезные беседы об ответственности не достигают цели не потому, что кто-то плох или неправ, а потому что мы не умеем их вести. Другими словами, это наша вина. Решив поднять вопрос о нарушенном обещании, мы начинаем нападать на оппонента. Он попадается на крючок, и вот уже разгорелась жаркая схватка. Мы видим, что противник рассержен, но не замечаем, какую роль сами сыграли в эскалации проблемы – в первую очередь тем, каким образом подняли вопрос.

Мы напоминаем мальчишку, не желающего признавать свою неправоту и объясняющего матери: «Если бы он не дал сдачи, ничего бы не было!»

Но, даже отдавая себе в этом отчет и признавая, что не слишком хорошо умеем разрешать подобные ситуации, мы часто ведем себя так, будто в этой области мы лучшие из лучших. Будто мы достигли вершины и нам уже некуда расти. Нам так кажется, поскольку многие из нас никогда не учились социальному воздействию. Мы больше времени потратили на изучение финансовой обстановки в Европе, чем на открытие тайн взаимодействия между людьми. Мы даже не подозреваем, что методам ведения серьезных разговоров человек должен и может научиться и стоит посвятить этому свое время. Читая эту книгу, вы будете учиться и постепенно совершенствовать свои навыки в данной области.

Может быть, решив промолчать из страха, что вы недостаточно успешны в ведении серьезных разговоров, вы оказались правы. Однако этому можно научиться. Нет смысла страдать вечно. Не позволяйте страху руководить вами. Вы сумеете справиться с каждым конкретным случаем, и только внутренний трепет не позволяет начать серьезный разговор в этот раз. Если вас подмывает промолчать, спросите себя, не проявляете ли вы сейчас слабость или все-таки действуете разумно и обдуманно?

Давайте суммируем показатели того, что ваше решение промолчать было слишком поспешным, и определимся, как с этим быть. Следующие признаки подскажут, что следует начать разговор, а не замыкаться в себе.

• Признак 1. Ваши чувства прорываются наружу. Вы считаете, что страдаете молча, но это не так. Для того чтобы заметить ошибку, спросите себя, действительно ли вы так терпеливы или вы расстроены и все вокруг это замечают. Отражается ли ваше поведение на окружающих? Если да, то вы, скорее всего, не страдаете молча, а демонстрируете свою тревогу, чем только усугубляете ситуацию. Язык тела выдает вас, и вам стоит решиться на разговор.

• Признак 2. Вас мучает совесть. Вы убеждаете себя, что промолчать – нормально, ведь окружающие тоже молчат. Однако в глубине души знаете, что должны говорить. Прислушайтесь к внутреннему голосу – он подсказывает, что следует выступить вперед. В этом случае молчанием вы лишь оправдываете себя.

• Признак 3. Вы преуменьшаете последствия бездействия и преувеличиваете опасность выражения своего мнения. Вы слишком настойчиво стараетесь убедить себя, что от серьезного разговора лучше уклониться, поскольку боитесь, что он окажется чересчур болезненным. Не путайте две проблемы: будет ли разговор трудным и стоит ли его вообще заводить.

• Признак 4. По вашему мнению, что бы вы ни сделали, все бесполезно. Вы точно знаете: говорить с этим человеком не имеет смысла, ведь вы настоящий специалист в беседах на серьезные темы. На самом деле чаще всего проблема не в бесполезности разговора, а в том, что вы не знаете, как к нему подступиться. Авторы книги наблюдали, как люди справлялись с самыми трудным проблемами и добивались успеха, потому что знали, как и что следует говорить. Тренируя свои навыки, даже понемногу, вы будете выбирать молчание гораздо реже, а добиваться успеха – чаще.

Давайте обратимся к другой стороне медали. Вы подняли проблему, которую, как поняли позже, трогать не стоило. Возможно, это противоречит всему, что мы сказали ранее, но бывает и так. Иногда лучше не начинать серьезный разговор об ответственности или хотя бы не делать этого до тех пор, пока не проведете определенную подготовительную работу.

Довольно часто, взвесив и приняв во внимание все последствия разговора, вы решаете хранить молчание. Представьте, что у вас возникли сложности с конкретным поставщиком: если бы не он, процесс мог бы пройти более гладко. Впрочем, вы сотрудничаете с ним только в одном проекте и, скорее всего, больше с ним не столкнетесь. В этом случае вопрос поднимать не стоит, ведь он не возникнет вновь.

Вот основной камень преткновения: проблемы никогда не решаются в вакууме. Каждая компания и семья имеют свою неписаную историю, подсказывающую, какие вопросы нужно решать, а какие лучше проигнорировать. Ожидания, контракты, протоколы, политика и обещания рекомендуют, как себя вести. А в некоторых организациях вообще не предполагается ответственность за выполнение собственных обещаний; во всяком случае неизвестно, в какой момент людей к ней призовут.

Часто на безответственность смотрят сквозь пальцы, потому что лидеры организации встали на путь наименьшего сопротивления. Заставлять людей отвечать за свои поступки неприятно, кроме того, никто их этому не учил. Иногда начальник молчит, понимая, что каждому сотруднику поручено выполнить гораздо больше заданий, чем он в состоянии сделать, поэтому призывать его к ответу просто несправедливо.