Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• повысить надежность рабочего места для основных работников. Возможные недостатки включают в себя:

• юридический статус субподрядчиков – его необходимо уточнять в отношении подоходного налога, государственного страхования и регистрации трудовой занятости;

• степень, в которой субподрядчик сможет удовлетворить требования сроков поставки и качества, – их работу сложнее контролировать;

• негативную реакцию со стороны сотрудников и профсоюзов, которые предпочитают, чтобы работа выполнялась в рамках предприятия.

Решение о том, какой объем работы может быть передан субподрядчикам, является, главным образом, производственным, но необходимо иметь гибкий план, который включал бы в себя вопросы передачи работы контрагентам на уровне трудовой занятости и взаимоотношений работников.

Гибкое рабочее время может быть включено в план достижения гибкости одним или несколькими способами:

• ежедневные гибкие рабочие часы – этот график может быть составлен по дням в соответствии с предполагаемой или типичной нагрузкой (например, системы гибкого графика);

• еженедельный гибкий график – обеспечивающий работу более длительное время в определенные пиковые периоды в течение года;

• ежедневные и еженедельные гибкие рабочие часы – изменение рабочих часов ежедневно или от недели к неделе или комбинация обоих методов, чтобы установить соответствие между исходными рабочими часами и получаемым результатом; такие гибкие графики могут колебаться между минимальным и максимальным рабочим днем;

• сжатые рабочие недели, когда работники заняты менее чем пять стандартных рабочих дней;

• рабочее время за год – составления рабочего графика работника на основе общего количества рабочих часов, которые он должен отработать, обеспечивая при этом увеличение или снижение рабочих часов в каждый рассматриваемый период в соответствии с требованиями рынка.

План достижения гибкости может включать в себя предложения по снижению затрат на сверхурочные работы. Для этого применяется гибкий график работы, организуются новые смены (например, вечерние), предоставляются выходные взамен сверхурочных или заключаются соглашения об их ограничении. Снижение сверхурочных помогает официальной политике производительности, которая подразумевает компенсацию в форме увеличения оплаты за исключение сверхурочной оплаты и введения гибких графиков работы.

Такая форма работы может быть введена или отменена в соответствии с требованиями спроса, она снижает сверхурочные и позволяет лучше использовать оборудование.

Если все остальные меры не дают результата, то может оказаться необходимым справляться с неприемлемыми затратами на оплату труда и излишним количеством работников при помощи сокращения штата. План сокращения должен основываться на сроках сокращения и прогнозах о том, в какой степени сокращение может быть достигнуто естественным путем, в результате добровольных уходов. Такой план должен содержать:

• общее количество людей, которые должны уволиться;

• мероприятия по информированию и консультированию работников и их профсоюзов;

• прогноз количества уволившихся работников в результате естественных потерь;

• любые финансовые и другие стимулы, поощряющие добровольное сокращение штатов;

• прогноз количества людей, которые, вероятно, уволятся добровольно;

• прогноз оставшейся численности работников, если таковой имеется, которых будут вынуждены сократить (безусловно, следует стремиться избежать этого за счет естественных потерь и добровольного ухода);

• условия сокращения штатов;

• финансовые стимулы, которые могут быть предложены ключевым сотрудникам, важным для компании;

• любые мероприятия по переподготовке работников и нахождение для них работы где-либо внутри организации;

• шаги, которые должны быть сделаны для того, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу (консультации, обращения к другим работодателям или услугам сторонних консультантов);

• мероприятия по оповещению отдельных работников о сокращении и о том, как это повлияет на них; сообщение информации профессиональным союзам.

Планирование человеческих ресурсов в широком смысле слова является одной из основных функций отдела УЧР. Сотрудники отдела ЧР могут сделать важный вклад в увеличение мощности фирмы и, следовательно, в ее стратегическую силу, систематически пересматривая стратегические цели и создавая планы, которые обеспечивали бы наличие таких человеческих ресурсов, которые способствовали их достижению. Таким образом, акцент делается на получении и развитии человеческого капитала, необходимого для организации. Для того чтобы внести этот вклад, начальники отделов ЧР и их коллеги должны:

• быть осведомленными о стратегических планах предприятия и иметь возможность давать советы по тем аспектам этих планов, которые касаются человеческих ресурсов;

• указывать менеджерам на сильные и слабые стороны персонала организации и те возможности и угрозы, которые они представляют, чтобы эти моменты были учтены при составлении бизнес-планов;

• быть способными планировать сценарии для выявления будущих проблем, связанных с приобретением, удержанием и наймом людей, и давать рекомендации по методам работы с этими проблемами;

• понимать, в какой степени возможны и полезны количественные оценки будущего спроса и предложения трудовых ресурсов, и быть знакомыми с методами, которые позволяют делать такие прогнозы;

• реагировать на будущие потребности, вводя различные формы гибкой работы;

• быть способными подготовить соответствующий и практичный план обеспечения ресурсами и стратегию удержания работников, основанные на понимании внешней и внутренней среды организации и анализе текучести кадров.

Управление талантами, состоящее из планирования и развития талантов, является относительно новым понятием, появившимся только в 2000-х гг. Само название происходит из фразы «война за таланты»; это выражение приобрело популярность в конце 1990-х гг., поскольку высветило те проблемы, с которыми сталкивались компании, пытавшиеся привлечь и удержать талантливых сотрудников. Однако О’Рейли и Пфеффер (2000) отмечали следующее: «Компании, настроившие свои умы на “войну за таланты”, могут приписывать слишком большую ценность аутсайдерам и принижать таланты, которые компания уже имеет в своем распоряжении». Следует придерживаться такого подхода, который подчеркивает способность каждого человека добиться успеха и, следовательно, делает акцент на «достижении экстраординарных результатов самыми обычными людьми». Пфеффер (2001) предупреждал, что война за таланты – это неверная метафора, поскольку она упускает из виду, что команды зачастую работают гораздо эффективнее, нежели простые группы людей.