Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Политика и программы научения и развития являются исключительно важными компонентами процесса развития талантов – гарантией того, что люди будут приобретать навыки и компетенции, которые им необходимы. Политику следует формулировать с оглядкой на «профили успеха работника», выраженные в понятиях компетенций и определяющие качества, нуждающиеся в развитии. Профили успеха работника можно включить в ролевые профили.

Деятельность по научению и развитию является важным средством профессионального роста менеджеров и приобретения обязательств и приверженности со стороны талантливого персонала, поскольку она дает им возможность расти в рамках их нынешних ролей и переходить к ролям более высокого уровня.

Управление карьерой включает в себя процессы планирования карьеры и управления преемственностью. Планирование карьеры формирует движение людей внутри организации в соответствии с оценкой потребностей организации, определенных профилей успеха работников и показателями труда, потенциалом и предпочтениями отдельных сотрудников предприятия.

Управление планированием преемственности позволяет, насколько это возможно, сделать так, что в организации будут работать менеджеры, чей вклад необходим для удовлетворения будущих потребностей бизнеса. Управление карьерой более подробно рассмотрено в последнем разделе этой главы.

Гарантировать то, что организация воспринимается как «великолепное место для работы», означает сделать ее «работодателем по выбору» (работодателем, которому отдают предпочтение), т. е. стать тем местом, где люди хотят работать. У людей возникает желание работать в этой организации, а начав работать, они хотят в ней остаться. Работники привержены своей организации и преданны работе, которую выполняют. Для того чтобы приобрести репутацию хорошего работодателя в общенациональном масштабе и даже на местном уровне, необходимо время. Но потраченные усилия сторицей окупятся.

На основе лонгитюдных исследований 12 компаний Перселл с соавторами (2003) пришли к такому заключению:

А вот какими критериями пользовалась газета «Sunday Times», определяя в 2005 г. «100 компаний, где лучше всего работать»:

• лидерство на уровне менеджеров высшего звена;

• мой менеджер – ежедневное управление непосредственным руководителем;

• личный рост – возможности учиться, расти и решать сложные, но интересные задачи;

• благополучие – баланс между работой и личной жизнью;

• моя команда – коллеги;

• возможность дать что-то – обществу и местному социуму;

• моя компания – то, как она относится к своему персоналу;

• честная сделка – оплата и льготы.

Факторы, которыми «Financial Times» руководствовалась в 2005 г., выбирая лучшие места для работы, перечислены ниже:

• использование менеджерами широкого спектра методов, позволяющих персоналу почувствовать, что его ценят, считают продуктивным и прислушиваются к его мнению;

• оказание поддержки в бытовых вопросах – помогают людям, столкнувшимся с личными проблемами;

• обеспечение баланса между работой и семьей;

• эффективная программа развития работника;

• оказание персоналу должного доверия при выполнении им работы.

Создание великолепного места для работы начинается с создания имиджа организации, получающей результаты, поставляющей качественные товары и услуги, демонстрирующей этичность поведения и предоставляющей хорошие условия своим сотрудникам. Организации, обладающие четким ви́дением и набором интегрированных и осуществляемых на практике ценностей, имеют все шансы приобрести репутацию места, где хорошо работать.

Общая стратегия должна быть нацелена на превращение в «работодателя по выбору», т. е. предпочитаемого работодателя. Вот что отмечают Скарборо и Элиас (2002): «Подбор ключевых фигур, которые внесут существенный вклад в способность фирмы создавать добавленную стоимость, жизненно важен для успеха». Есть и другие стратегические цели: создание имиджа бренда организации – как ее воспринимают другие люди (брендинг среди работников), превращение в «работодателя по выбору», обеспечение организации нужными людьми с помощью подбора и отбора персонала.

Брендинг работодателя – это создание имиджа бренда организации для потенциальных работников. На него влияет репутация этой организации как поставщика товаров и услуг, а также ее репутация работодателя. Вот что говорил Алан Рид, основатель и генеральный директор Reed Executive plc, в 2001 г.: «Брендинг работодателя – это применение к процессу подбора персонала такого же последовательного маркетинга, как и в управлении клиентами». Он предполагает, что при разработке имиджа работодателя необходимы следующие подходы:

• проанализируйте, какие идеальные кандидаты необходимы и желательны; учитывайте результаты этого анализа, решая, что предложить и как это предлагать;

• выясните, в какой мере базовые ценности организации способствуют созданию привлекательного бренда, и убедитесь в том, что они включены в презентацию бренда и являются «используемыми ценностями» (т. е. члены организации живут в соответствии с ними), а не просто декларируются на словах;

• определите характеристики бренда на основе изучения и обзора всех областей, которые влияют на то, что люди воспринимают организацию как «великолепное место для работы», – то, как относятся к людям, честность сделки, возможности для роста, баланс между работой и личной жизнью, руководство, качество менеджмента, отношения с коллегами, а также то, как и почему организация достигает успеха;

• проведите бенчмаркинг (сравнение с эталонными организациями) (здесь вам окажет помощь список 100 лучших мест для работы, приведенный в «Sunday Times»); пусть у вас возникнут идеи относительно того, что можно сделать для улучшения бренда;

• будьте честными и реалистичными.

Цель заключается в том, чтобы стать «работодателем по выбору», местом, в котором люди предпочитают работать. Это означает выработку того, что Сирс (2003) называет «предложением ценности», тем, что организация может предложить своим работникам в качестве «великолепного места для работы». Вот ряд факторов, влияющих на превращение в предпочитаемого работодателя: