Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

В том, что концепция управления талантами: привлечение, удержание, мотивация и обязательства, развитие и последовательное планирование – включает в себя различные подходы, нет ничего нового. Но они объединены в нечто более связанное и целостное, что может стать средством для развития и практического применения скоординированных и взаимно подкрепляющих друг друга методов, помогающих организации получить и удержать талантливых сотрудников, в которых она так нуждается. Это понятие тесно связано с представлением о «лучшем месте для работы», которое вновь приобрело популярность в 2000-х гг.

В этой главе мы рассмотрим следующие разделы управления талантами:

• определение управления талантами;

• элементы управления талантами;

• создание «лучшего места для работы»;

• политику привлечения;

• политику удержания;

• политику и практику управления карьерой (планирование последовательного карьерного роста);

• управление талантами в случае работников умственного труда;

• заключение – практические методы управления талантами.

Управление талантами – это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем. Цель управления талантами – обеспечить приток талантов, поскольку они являются основным ресурсом корпорации.

Иногда полагают, что управление талантами занимается только ключевыми фигурами – «птицами высокого полета». Например, Смилански (2005) утверждает, что «управление талантами ориентировано на увеличение калибра, наличие и гибкое использование исключительно одаренных сотрудников (обладающих высоким потенциалом), кто может оказать непропорционально большое влияние на показатели деятельности компании». Но у каждого сотрудника организации есть свой талант, даже при условии того, что одни одарены больше, чем другие. Процессы управления талантами не должны ограничиваться несколькими избранниками. К такому выводу пришли Де Лонг и Виджрахаван (2003), которые предположили, что невоспетыми героями успехов корпорации являются способные работники, демонстрирующие стабильные показатели в работе.

Элементы управления талантами и их взаимосвязь показаны на рис. 26.1. Управление талантами начинается с бизнес-стратегии и того, что она означает с точки зрения потребности организации в талантливых людях. В конечном итоге, цель управления талантами – создать и сохранять пул талантов, состоящий из умелых, увлеченных и приверженных работников. Элементы управления талантами описаны далее.

Бизнес-план представляет собой основу плана человеческих ресурсов, который определяет необходимость в человеческом капитале и ведет к созданию политики и программ привлечения и удержания талантов для внутреннего обеспечения человеческими ресурсами (отождествляя таланты с организацией и развивая и продвигая их).

Эти политики и программы описывают подход, гарантирующий, что организация получит и сохранит нужные ей таланты. Политика привлечения ведет к созданию программ обеспечения внешними ресурсами (подбор и отбор персонала со стороны). Политика удержания предназначена для гарантирования того, что люди останутся приверженными членами организации. Результатом этих двух направлений политики является приток талантов, создающий и сохраняющий пул талантов. И политика привлечения, и политика удержания будут более подробно обсуждаться в этой главе; они являются шагами, которые должна сделать организация, желающая стать «великолепным местом для работы»; все этапы этого процесса рассмотрены в следующем разделе этой главы.

Аудит талантов идентифицирует тех сотрудников, которые обладают потенциалом, и закладывает фундамент для планирования и развития их карьеры, гарантирующий, что все талантливые сотрудники получат необходимый последовательный опыт, дополненный коучингом и научающими программами, и в дальнейшем смогут играть роли, потребность в которых будет максимально велика. Аудит талантов можно также использовать для того, чтобы выявлять потенциальную опасность ухода талантливых сотрудников из организации (для анализа риска) и намечать действия, посредством которых этих людей можно было бы сохранить.

РИСУНОК 26.1

Элементы управления талантами

Управление талантами занимается ролями, которые играют люди. Оно включает в себя развитие роли – гарантию того, что роль дает ответственность, бросает вызов и обеспечивает автономность, необходимые для увлечения ролью и мотивации. Это также подразумевает определенные шаги, направленные на то, чтобы люди получали возможности и поощрение за изучение и развитие своих ролей. Политика управления талантами делает упор на гибкости роли – людям дается шанс развивать свою роль, более широко используя свои таланты.

Управление отношениями с талантами – это процесс построения продуктивных отношений с людьми, играющими свои роли. В общем, оно направлено на создание «великолепного места для работы». Если же говорить о частностях, то оно сводится к справедливому отношению к отдельным работникам, признанию их ценности, предоставлении им права голоса и возможностей для роста. Цель управления отношения с талантами – достичь «обязательств со стороны талантов», гарантирующих приверженность людей своей работе и организации. Сирс (2003) указывает, что «лучше укреплять существующие отношения, нежели пытаться создать новые, когда кто-либо уходит из вашей организации».

Процессы управления показателями труда представляют собой средство построения отношений с людьми, идентификации талантов и потенциала, планирования обучения и продвижения, которое позволяет сохранить большую часть талантов, находящихся в распоряжении организации. Можно попросить линейных руководителей провести «анализ риска» отдельно для каждой ключевой фигуры, чтобы оценить вероятность его/ее ухода. При надлежащем осуществлении управление показателями труда выступает средством повышения обязательств и мотивации людей, предоставляющим им положительную обратную связь и признание. Оно является частью системы совокупного вознаграждения.

Стратегии совокупного вознаграждения (см. гл. 43), предоставляющие финансовое и нефинансовое вознаграждение, могут внести свой вклад в обязательства и приверженность талантливых сотрудников, демонстрируя последним, как высоко их ценят за их вклад, и гарантируя им справедливое и последовательное отношение. Конкурентоспособная зарплата влияет на возможности организации по привлечению и удержанию сотрудников, но существуют пределы, которые, как указывал Капелли (2000), ограничивают способность компаний конкурировать с «притяжением рынка». Некоторые компании выплачивают бонусы за то, что люди остаются в них работать и сохраняют лояльность (так называемые «золотые наручники»), но, опять-таки, Капелли подчеркивал, что эффективность подобных «взяток» тоже небеспредельна. Если талантливые люди хотят уволиться из организации, они уходят из нее.