Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Главная задача лидера – помнить о главном, то есть удерживать свою организацию на верном курсе, направленном к цели. Дэвид Марке, автор книги «Разверните ваш корабль»[11], работал в ВМФ США и сумел за один год превратить худшую из атомных подлодок в лидера флота (сохранив при этом всю команду). На двери его комнаты висит картинка: человек раз за разом командует своей собаке: «Сидеть!» – а когда та наконец садится, восклицает: «Молодец! Хороший пес!» Она напоминает Дэвиду о важном правиле лидерства – выбрать сообщение и повторять его до тех пор, пока организация не отреагирует.

Повторение означает последовательность. Заканчивайте там же, где начинаете. Держите свое слово. Не позволяйте действиям расходиться со словами. Последовательность – важная часть повторения.

В этой книге мы тоже используем возможности повторения. В частности, будем регулярно обращать особое внимание на следующие факторы.

1. Основные ценности: ряд правил, определяющих корпоративную культуру, которые ежедневно реализуются через вашу кадровую систему (люди).

2. Основная задача: ее регулярно формулирует в своих обращениях директор компании, чтобы обеспечить вовлеченность всех сотрудников в общий процесс.

3. БИХАГ: цель на 10–25 лет, представляющая собой контекст для всех решений, принимаемых в организации.

4. Приоритеты/темы: комплексы приоритетов на три – пять лет, один год и каждый квартал, требующие постоянного (ежедневного и еженедельного) пересмотра и актуализации.

Ключевая функция лидера – постоянная поддержка этих основных компонентов компании и корпоративной культуры, а также предоставление критериев для измерения уровня их выполнения.

Чем больше организация, тем сложнее ее структура. Это закон природы. Все жизненные процессы амебы умещаются в одной клетке (то же самое верно и для индивидуальных предпринимателей). Однако с увеличением количества клеток в организме начинают формироваться подсистемы для питания, удаления отходов, обмена веществ, размножения и т. д. Чтобы выжить, каждая клетка должна находиться близко к источнику питания и иметь достаточную площадь для поглощения питательных веществ и выделения отходов. Вот почему у клеток есть определенный предел роста.

Точно так же ведут себя и компании, только в их случае роль систем (клеток) играют различные функции, точки производства и сбыта и структурные единицы внутри организации (организма). Разрастаясь, все эти единицы должны делиться внутри себя, иначе станут слишком большими и закрытыми, и внутри них возникнут бюрократические проблемы. Как живые клетки группируются вокруг источника питания, так и компании должны располагаться как можно ближе к своим клиентам (это касается и местоположения офисов, и групп товаров, и обслуживания). На основании этих принципов компании структурируют свою организацию и обеспечивают иерархию ответственности.

Чтобы все процессы в организации проходили гладко, ей требуется масштабируемая инфраструктура (в нашей аналогии эту роль выполняет кровеносная или нервная система). Когда штат увеличивается до десяти сотрудников, требуется больше офисного пространства и телефонных линий. Если сотрудников становится 50, то, помимо офисов и телефонов, нужна еще и точная система бухгалтерского учета, показывающая, какие именно проекты, клиенты или продукты приносят наибольший доход. Когда количество сотрудников переваливает за 350, требуется обновить и интегрировать все информационные и коммуникационные системы, а также связать их в единую базу данных. Иначе даже небольшое изменение (например, переезд покупателя на новое место) может вызвать ряд неприятных и дорогостоящих ошибок.

Рынок делает из вас гения – или идиота. Если он двигается в выгодном для вас направлении, многие ваши ошибки остаются незамеченными. Если удача отворачивается, все слабые места тут же оказываются на виду.

А уж если вы решаетесь на масштабирование бизнеса, динамика рынка становится еще более жестокой и непредсказуемой. Когда обороты компании вырастают с 1 млн долларов до 10 млн, старшие управляющие обычно фокусируются на внешних процессах и новых расширенных возможностях. Но именно в это время стоит обратить взгляд внутрь предприятия, внедрить в нем эффективные организационные принципы и масштабируемую инфраструктуру, которая многократно окупится в будущем. Когда компания перерастает порог в 10 млн долларов, усложнение организационной структуры начинает привлекать внимание старших управляющих, которые замечают внутренние проблемы компании и лихорадочно пытаются их решить. Как раз на этом этапе компания, наоборот, должна направить все свои усилия во внешнюю среду (например, пообщаться с клиентами, как это делал Руди), потому что с увеличением размера предприятия растет и конкуренция.

Кроме того, важно правильно распределить свое внимание к финансовым показателям. От открытия компании до получения первого миллиона или двух главным экономическим фактором для нее будет выручка. Компания продает изо всех сил, потому что на этом этапе важнейшая задача доказать, что существует рынок для ее продуктов или услуг. Что касается денежных средств, которые кажутся большинству предпринимателей главным залогом успеха, пока их источником будут семья, друзья или легковерные инвесторы.

На этапе между 1 и 10 миллионами компания должна сфокусироваться на денежных средствах. Рост притягивает деньги, а так как организация делает лишь первый шаг на пути масштабирования, ее потребности в деньгах возрастают многократно. Кроме того, на этой стадии развития компания все еще пытается найти свое место на рынке, и любые эксперименты (или ошибки) дорого обходятся. В этот момент руководители должны разработать модель обеспечения компании денежными средствами (то есть ответить на вопросы «Какая бизнес-модель сможет генерировать достаточно денег для роста компании? Сможет ли существующая бизнес-модель генерировать денежные средства изнутри? Достаточно ли существующих кредитных линий для устойчивого роста? Сколько готовы заплатить инвесторы?»).