Как преодолеть НЕТ. Переговоры в трудных ситуациях - Уилльям Юри

Не позволяйте оппонентам торопить вас. Если они устанавливают конечный срок принятия решения, проверьте этот срок, попробовав отложить встречу. Противная сторона обязательно проинформирует вас о серьезности своих условий. Помните, что любой договор требует вашего согласия. Ваш злейший враг – собственная реакция; только вы сами можете согласиться на уступку, о которой будете жалеть.

Подводя итоги, можно сказать, что все мы инстинктивно реагируем на сложную ситуацию или трудного собеседника. И это самая серьезная из всех ошибок, которые возможно совершить.

Главное в переговорах – контролировать не поведение противной стороны, а свое собственное. Подавите естественную реакцию, распознав игру. Затем выиграйте время для размышлений. Используйте это время, чтобы сосредоточиться на цели – соглашении, которое удовлетворит ваши интересы явно лучше, чем НАОС. Не злитесь и не сводите счеты, а сосредоточьтесь на том, как добиться своего. Именно в этом заключен смысл первого шага, который мы называем «подняться на балкон».

Лишь в редких случаях можно посоветовать открытое сопротивление предрассудкам и страстям. Напротив, лучше сделать вид, что принимаешь их, чтобы выиграть время для борьбы с ними. Надобно уметь плыть и против ветра, меняя галс, пока попутный ветер не наполнит паруса.

Фортюн де Фелис, 1778

Отдел продаж компании AT&T вел переговоры с фирмой «Боинг» о поставке новой телекоммуникационной системы стоимостью 150 миллионов долларов. Условия обслуживания, готовность быстро решать все вопросы и короткие сроки ремонта – все это выглядело очень привлекательно.

Слово взял директор по закупкам «Боинга»:

– Отлично. А теперь давайте внесем все ваши обещания в контракт. И мы хотим гарантий, что вы компенсируете наши потери, если неполадки не будут устранены в срок.

– Мы сделаем все возможное, – ответил глава делегации AT&T, – но мы не в состоянии нести ответственность за все, что может случиться. Например, за удар молнии…

– Вы морочите нам голову! – раздраженно прервал его директор по закупкам «Боинга». – Сначала вы нахваливали свой сервис, а теперь отказываетесь подтвердить обещания!

– Это не так! – запротестовал начальник отдела продаж AT&T. – Позвольте мне объяснить…

Но представитель «Боинга» не желал слушать.

– Вы нечестно ведете переговоры! – бросил он обвинение оппоненту. – С вами нельзя иметь дело.

Начальник отдела продаж AT&T предпринял последнюю отчаянную попытку спасти положение:

– Давайте все обсудим. Возможно, кое-что мы включим в контракт.

Но директор по закупкам «Боинга» уже принял решение. Он встал из-за стола и вместе со своими помощниками направился к двери.

Что же произошло? Когда компания AT&T отказалась удовлетворить требование противной стороны, руководитель делегации «Боинга» потерял терпение и пошел в атаку. Начальник отдела продаж AT&T защищался, но его возражения еще больше распалили оппонента, который не желал ничего слушать. Казалось, ничего сделать нельзя.

Ошибка, причем довольно распространенная, заключалась в попытке убедить человека, не воспринимающего аргументы противной стороны. Ваши слова либо пропускаются мимо ушей, либо неправильно истолковываются. Оппонент может не верить вам, злиться или чувствовать угрозу. Убежденный в своей правоте и в ошибочности вашей позиции, он не желает слушать.

На первый взгляд кажется, что нужно не обращать внимания на эмоции и сосредоточиться на самой проблеме, но это вряд ли поможет. Отрицательные эмоции проявятся в виде негибкой позиции. Прежде чем обсуждать саму проблему, нужно обезоружить человека. «Поднявшись на балкон», вы получаете возможность восстановить душевное равновесие. После этого помогите успокоиться противной стороне. Ваша задача – создать благоприятную для переговоров атмосферу.

Обезоружить противную сторону – это значит рассеять их отрицательные эмоции. Заставить выслушать вашу точку зрения. Завоевать их уважение. Не обязательно нравиться противной стороне – просто они должны воспринимать вас всерьез и относиться к вам по-человечески.

Чтобы обезоружить человека, его нужно удивить. Сделайте то, чего от вас меньше всего ожидают. Если противная сторона ушла в глухую защиту, от вас ждут давления, а если оппонент атакует, вы должны обороняться. Поэтому не давите на оппонентов и не обороняйтесь. Поступите наоборот: перейдите на их сторону. Это дезориентирует их и заставит отказаться от враждебности. Более того, очень трудно атаковать противника, который внезапно перешел на твою сторону, и это давно поняли те, кто занимается японскими боевыми искусствами. И самое главное – вы оказываетесь рядом с оппонентом, там, где вы хотите быть, чтобы переговоры превратились в совместное решение проблем.

Переход на их сторону означает три вещи: выслушать, признать, согласиться. Выслушайте противоположную сторону. Признайте их аргументацию, их чувства, их компетентность и статус. И если можете, согласитесь с теми или иными положениями.

Возможно, в конфликтной ситуации вам меньше всего хочется идти навстречу оппонентам. Когда они затыкают уши, вас подмывает последовать их примеру. Когда они не воспринимают вашу точку зрения, вам не хочется признавать их взгляды. Когда они отвергают любые ваши слова, вам трудно согласиться хотя бы с одним из их доводов. Реакция «зуб за зуб» вполне естественна, но она приводит в тупик.

Чтобы преодолеть сопротивление оппонента, вы должны сломать эту тенденцию. Если вы хотите, чтобы вас выслушали, слушайте сами. Если вы хотите, чтобы противная сторона восприняла вашу точку зрения, сначала признайте их аргументы. Чтобы добиться их согласия, начните соглашаться с ними.

Очень часто переговоры проходят по следующему сценарию. Сторона А выдвигает начальное предложение. Сторона Б целиком и полностью сосредоточена на своих аргументах и почти не слушает. Затем приходит очередь стороны Б изложить свою позицию. «Они не реагируют, – думает сторона А. – Вероятно, они меня не слышали. Придется повторить». Затем сторона Б тоже приходит к выводу, что ее не услышали, и повторяет свои аргументы. Получается диалог глухих. «Все давно уже сказано, – говорит один из персонажей французского писателя Андре Жида, – но так как никто не слушает, приходится постоянно возвращаться назад и повторять все сначала».

У вас есть возможность прервать эту череду монологов, если вы проявите желание выслушать оппонента.

Выслушать оппонента – это самая незначительная уступка из всех возможных. Мы все испытываем глубокую потребность в понимании. Удовлетворение этой потребности поможет полностью изменить ход переговоров. Иллюстрацией этого тезиса могут служить переговоры между профсоюзом и руководством завода по производству контейнеров «Inland Steel».