100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

На самом деле существует еще одно измерение, которое по какой-то причине не упоминают авторы, но которое подспудно присутствует в их работах. В двух пространствах, обозначенных ими, главный исследователь сначала действует, а потом воспринимает. Это очень важное разделение, которое отличает научный метод выведения гипотез от методов проб и ошибок или непрерывного улучшения. В первом случае вы систематически находите данные, измеряете их и экспериментируете, и ваша главная цель состоит в том, чтобы сформулировать, протестировать и изменить гипотезу, то есть лучше понять сложные явления. Во втором случае вы сразу начинаете действовать, а потом разбираетесь с беспорядком. Любые положительные результаты будут, по крайней мере поначалу, случайными.

Это дополнительное разделение позволяет создать двухосевую модель: по оси ординат «порядок — беспорядок», а по оси абсцисс «сначала восприятие — сначала действие». Модель приведена на рис. 8.9. Она соответствует новым взглядам на науку и научное знание. Мы не можем узнать, как «всё обстоит на самом деле» или каковы «подлинные факты». Нам доступно только взаимодействие окружающей среды с нашей нервной системой. От того, что мы делаем, отчасти зависит то, что мы сможем открыть. Для физических исследований нам нужны детекторы частиц, позволяющие найти частицы, и детекторы волн, позволяющие найти волны, то есть наши действия предшествуют открытию.

Рис. 8.9. Реконфигурация квадрантов Cynefin

Эта модель четко показывает: по мере того как среда становится все более сложной, турбулентной и беспорядочной, лидеры должны действовать все активнее, а потом изучать последствия своих действий. Когда корабль попадает в тайфун, последнее средство его спасения для капитана — направить судно прямо в центр шторма. Когда творится безумие, разумными могут стать только результаты ваших поступков и мало что еще. Все мы в таких ситуациях становимся кормчими, поведение которых зависит от волн, ветра и прилива. Сложные адаптивные системы мы называем кибернетическими (от греч. κυβερνητική, что значит «искусство управления»). Тень, которая лежит на наших вычислениях, — наша собственная.

Руководители и менеджеры: отношения между изменениями и стабильностью: Джон Коттер против Генри Минцберга

Каковы же приметы нашего кормчего? Как мы его узнаем? И есть ли разница между лидером и менеджером? Некоторые, например Генри Минцберг, так не считают. В 2005 году он объяснял это так.

Другие исследователи, например Джон Коттер в книге «Сила для изменений. Чем лидерство отличается от управления» (A Force for Change: How Leadership Differs from Management, 1990), также проводят четкое различие между этими понятиями.

Чаще всего считают, что лидер открывает новые территории и осуществляет изменения. Менеджер добивается, чтобы корабль был устойчив. В этом контексте роли лидера и менеджера дополняют друг друга. Например, лидер распространяет миссию и концепцию развития компании, а менеджеры переводят их в стратегии и методы. Лидер думает как предприниматель — о вещах, которых никогда не было. Менеджер ставит цели для того, что есть сейчас. Лидер видит перспективу, а менеджер должен содействовать ее воплощению, обеспечивая связь между верхом и низом.

Лидер ищет идеи, приятные по своей природе и дарящие удовольствие, а руководители превращают их в планы. Лидер импровизирует, потому что ситуация встречается в первый раз, и хочет мотивировать других. Когда это получается, он порой остается только для того, чтобы направлять ход действий. Лидер оценивает и размышляет, а менеджеры принимают созданные им критерии и производят их оценку. Лидер выступает в роли наставника и коуча, оставляя менеджерам регулярную постановку и проверку целей. Если стратегические цели не достигнуты, именно менеджеры должны действовать и корректировать процесс.

Лидер полон энтузиазма и благодаря этому приобретает авторитет, помогающий менеджерам действовать. Лидер создает ценности и вырабатывает убеждения, которые менеджеры превращают в структуры и процедуры. Ценности и видение лидера переходят в стандарты и задания. «Что» и «почему» превращаются в «как это сделать».

Лидеры развивают особый стиль, а менеджеры технически систематизируют его. Лидеры запускают процессы и формируют новые отношения, а менеджеры переводят их в форму и содержание. Лидер наблюдает и переживает, а руководитель санкционирует и вознаграждает. Опасность здесь в том, что, даже когда лидер уверен в своей правоте, менеджер может подозревать какие-то проблемы. Лидеру нужны эмпатия и эмоциональный интеллект, но, чтобы передать его озарения по иерархической лестнице, обычно нужно подключать аналитический взгляд.

В основном Коттера критикуют за то, что он, как и Джим Коллинз, превращает лидера в некое мифическое существо. Он делает непропорциональный акцент на «героических» аспектах лидерства и уделяет мало внимания роли руководителя. Многие атрибуты лидера могут показаться более желанными, но именно работа руководителя играет важнейшую роль. Он распространяет программу лидера так, чтобы она структурировала организацию. В некотором смысле руководитель завершает то, что начал лидер, и на основе действий создает повторяющуюся модель.

Можно показать, как лидерство консолидируется и стабилизируется менеджментом (рис. 8.10).

Рис. 8.10. Двухосевая диаграмма лидерства и управления

Модели лидерства и коммуникаций

Лидерство и коммуникация обеспечивают вовлеченность: Мэри Уэлч

Одна из базовых задач лидера и менеджера — коммуникация с сотрудниками, которым необходимо воплотить их стратегическую концепцию в реальность. Мэри Уэлч очень много писала о внутренних коммуникациях, особенно об их взаимосвязи с преданностью организации и вовлеченностью сотрудников. Она создала продуманную модель, которая показывает, как повысить вовлеченность.

Мэри Уэлч предполагает, что лидерство — необходимое условие для вовлеченности. Преданность организации — один из важнейших пунктов в ее списке, и пример здесь должны подавать топ-менеджеры с помощью внутренних коммуникаций. Только так можно развить это качество у сотрудников. У автора двоякое представление об этом процессе. С одной стороны, необходимо влиять на сотрудников, чтобы они посвящали себя компании и ощущали себя ее частью (рис. 8.11). Важно связывать благополучие организации в бизнес-среде с благополучием всех, кто к ней принадлежит. Необходимо добиться, чтобы компания воспринималась и как удачный выбор для тех, кто с ней связан, и как семья, к которой стоит принадлежать. Но нужно донести, что компания — меняющийся организм. Всем следует знать, каковы ее цели и как меняется среда, которую она обслуживает (рис. 8.12). Благодаря эффективной коммуникации со стороны лидеров сотрудники должны осознавать, что в окружающей среде происходят изменения, и понимать, что цели организации должны эволюционировать в соответствии с этими изменениями или в преддверии их (Welch and Jackson, 2007). Когда положение компании меняется и перед ней встают сложные задачи, вовлеченность сотрудников должна повышаться.