100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Рис. 8.2. Менеджерская, или лидерская решетка

Самый низкий балл получает скудный менеджмент, в котором нет настоящей заботы ни о производстве, ни о людях. Управление в стиле «дома отдыха» создает у менеджеров ощущение комфорта и безопасности, однако сотрудники склонны эксплуатировать ситуацию, становятся непродуктивными и принимают предоставленные им дорогостоящие удобства как нечто само собой разумеющееся. Именно такое сомнительное поведение отчасти вызвало бунт инвесторов, начавшийся в 1980-х. Отмеченное в правом нижнем углу управление, требующее подчинения авторитету, практически превращает людей в машины, которые можно запрограммировать на соответствие желаниям лидеров. В этой ситуации работа оставляет минимум возможностей для человеческой изобретательности и личностного роста. Менеджмент «на перекрестке» обычно представляет собой компромисс между двумя вариантами и в результате не бывает ни слишком продуктивным, ни слишком человечным.

Этой схеме уже больше 50 лет, и показанные на ней категории претерпели некоторые изменения. Чрезмерная забота о производстве когда-то называлась менеджментом в стиле «потогонной фабрики», а пространство посередине — «ничьей», поскольку две культуры борются друг с другом и ни одна не может прочно закрепиться. Ближе к концу XX века Мутон начала называть позицию 9/9 в правом верхнем углу «синергией» — и это действительно подходящее определение. Если вы хорошо относитесь к людям, то можете высвободить их продуктивность, идеи и инновации, научить их не эксплуатировать вашу щедрость, а зарабатывать ее. Лидеру необходимо объединить культуры точных и гуманитарных наук. В этой модели ничего не нужно регулировать — она уже имеет две оси координат, и в правом верхнем углу мы получаем слияние.

Крайне важно показать, что с помощью этой решетки можно измерить обе стороны парадокса: ценность людей и ценность производства, — и что обе ценности можно объединить в правом верхнем углу. Для авторов данной книги это был первый пример наглядной демонстрации подобного принципа, и мы отнеслись к нему очень серьезно. Однако со временем эффективность инструмента снизилась. Слава шла впереди него, и все начали понимать, что необходимо в равной степени заботиться о людях и производительности. Люди стали подстраиваться под эти ожидания. Авторы модели использовали одни и те же параметры в течение всей карьеры — и так и не осознали, что это лишь одна из многих дилемм, которые встают перед менеджерами. Важность менеджерской решетки определяется ее структурой, а не содержанием.

Руководители пятого уровня: Джим Коллинз

Джеймс (Джим) Коллинз — американский бизнес-консультант и автор бестселлеров. Он много выступает с лекциями о росте компании и устойчивом развитии. Ему удалось разработать простую, но мощную модель.

«Лидерство пятого уровня» было описано в международном бестселлере Коллинза «От хорошего к великому». Он заявляет, что только лидер пятого уровня может привести компанию к величию (хотя хорошо можно работать и на предыдущих четырех). Среди лидеров пятого уровня он упоминает Чарльза Коффина, который вырастил GE; Джорджа Мерка из Merck; Дэвида Паккарда из Hewlett-Packard; Кэтрин Грэм из Washington Post; Билла Аллена из Boeing; Джима Берка, который руководил Johnson & Johnson в период скандала с тайленолом, и Сэма Уолтона, основателя Walmart.

Первый парадокс состоит в том, что лидер должен быть скромным, но волевым, держаться в тени, но проявлять крайнюю решительность. Причиной тому становятся парадоксальные потребности в организации — например, в инновациях и стабильности. Это особенно справедливо для крупных организаций, которые действуют в мировых масштабах и которым надо переключаться между локальными и глобальными потребностями. Причиной никогда не могут стать личные нужды и желания лидера. Если лидеры не готовы растворить свое эго в организации и сосредоточиться на том, как сделать ее больше и лучше, у них не получится управлять чем-то великим. В лидерах пятого уровня проявляется любопытное и парадоксальное сочетание скромности и уверенности, гибкости и определенности, открытости и железной решимости. Сначала ты всё отдаешь системе, а потом она делает тебя великим.

Коллинз описывает, как Сэм Уолтон очень скромно и осторожно развивал Walmart: за двадцать лет он открыл лишь несколько магазинов. Но после этого компания была готова «выйти в мир». Уолтон трудолюбиво раскручивал маховик, запустивший в движение мощный двигатель, — и скоро тот заработал по инерции. Парадоксально, что мы обратили внимание на Уолтона и восхвалили его гений только после масштабной экспансии его компании. Годами он посвящал себя великому делу и оставался незамеченным — никто не вспомнил об этом, празднуя его успех! «Великий человек» снова сделал нечто великое. Но на самом деле именно его система, тщательно выстраиваемая в течение многих лет, служит в наши дни миру в огромных масштабах.

Это первая из нескольких иерархических структур, отражающих развитие как последовательный переход на более высокие уровни зрелости. Многие из этих подходов вызывают яростное отторжение из-за «уклона в элитизм»: согласно им, одна группа ставится выше других в результате довольно несправедливого и обидного сравнения, и предпочтения авторов обычно оказываются на стороне тех, кто стоит на самой вершине. Однако природа, как и многие научные теории, организована иерархически. Абстракция и сложность всегда представляют собой подобие лестниц, и мы не знаем, как избежать подобных структур в рассуждениях.

При этом никто не утверждает, что эти уровни отражают результаты работы одного-единственного человека и его исключительное превосходство над другими. Отчасти проблема заключается в том, что результаты рассматриваются сквозь призму американского индивидуализма. Но на самом деле в них отражаются целые системы и культуры, и это применимо даже к лидеру пятого уровня, о котором идет речь здесь. Такой лидер действует в рамках системы, которая санкционирует и легитимирует его поведение. Именно он переносит организацию на более высокий уровень деятельности, но это возможно сделать, только если организация готова последовать за ним.

Коллинз — один из самых успешных бизнес-гуру в мире и хотя бы по этой причине привлекает к себе пристальное внимание. Его идеи кажутся простыми и здравыми — возможно, поэтому он снискал немало последователей. Но проблема идей Коллинза в том, что он обесценивает наш прогресс в анализе лидерства. В его книгах руководители выглядят всемогущими и всезнающими, хотя мы уже признаем, что отлично работают именно те организации, где двигателем развития становятся связи между людьми и системами. На деле, чтобы справиться с проблемами, нужно задействовать целую организацию, и ее лидеры должны забыть о собственном эго, полностью посвятив себя этой организации, а не себе, своей славе и самомнению.

Также Коллинз, пожалуй, обращает слишком много внимания на гигантов, хотя большинство новых рабочих мест и инноваций в нашем мире появляется в организациях малых и средних размеров. Не может не беспокоить и то, что в последнее время у описанных им «великих» компаний дела идут не лучшим образом. Их финансовые показатели не превышают средние по рынку, а в последние годы они даже терпят убытки, если судить по показателям сознательного капитализма (см. часть VII). Всё это предполагает, что в расчеты Коллинза закрались ошибки. Возможно, одна из них — недостаточное внимание к широкому сообществу в долгосрочной перспективе. Одной из «великих» компаний, отобранных им, была Philip Morris, которая определенно уничтожила больше благосостояния, чем создала, если учесть миллиардные расходы на здравоохранение во многих странах, связанные с болезнями, которые вызваны курением. По сути, она перераспределила наши деньги, передав их своим акционерам, а внешним эффектом ее деятельности стала смерть клиентов, пагубную зависимость которых она обслуживает. Не всегда прибыль, полученная частной компанией, делает богаче всех остальных. Порой она обременяет нас, оказывая прямое влияние на ставки налогообложения. Странно, что Коллинз не учел такие внешние факторы, как корпоративная этика и устойчивое развитие.