Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови

Принципы эффективности заложены в наших сценариях, в нашем сознании, в нашем осмыслении прошлого опыта. Чтобы понять их и использовать для решения наших самых важных проблем, мы должны мыслить иначе, переключить свои парадигмы на новый, более глубокий уровень «изнутри наружу».

Чтобы научиться мыслить и действовать «изнутри наружу», исходя из парадигмы первичного величия, важно просвещать свою совесть – этот уникальный человеческий дар, позволяющий нам чувствовать согласие или расхождение с правильными принципами – и повиноваться ей.

Если для спортсмена жизненно важна тренировка нервов и мышц, для ученого – тренировка ума, то для достижения первичного величия необходима тренировка совести. Тренировка совести, однако, требует еще большей внутренней дисциплины. Она требует честности, регулярного чтения духовной литературы, благородства помыслов. Как неправильное питание и недостаток тренировок наносят вред спортивной форме, так все непристойное, грубое, грязное может питать темные стороны нашей натуры. И тогда высокие чувства и естественная совесть: «Что хорошо, а что плохо?», вытесняются социальной совестью: «Разоблачат меня или нет?»

Просвещение совести начинается с первых месяцев жизни человека. Ребенок учится на примере родителей, перенимает их образ мышления. Этот процесс может продолжаться достаточно долго, но когда человеку приходит пора самому заботиться о себе, он уже начинает действовать самостоятельно. Он обнаруживает, что движение по восходящей спирали роста подразумевает научение, принятие обязательств, действие и – снова научение, принятие обязательств, действие – на все более высоком уровне.

Людям, обладающим первичным величием, свойственно чувство ответственности за все, что у них есть в жизни, включая время, талант, деньги, имущество, отношения, семью и даже собственное тело. Они признают, что все эти ресурсы нужно использовать ради достойных целей, и знают, что за все это надо отчитываться.

Люди, обладающие первичным величием, отвечают добром на обиду, терпением на нетерпение. Они видят в окружающих лучшее и стремятся благословлять, когда их проклинают; подставить другую щеку; не бояться пройти лишнюю милю; прощать и забывать обиды; шествовать по жизни с радостью, веря в потенциальные добродетели людей и торжество справедливости.

В тот момент, когда человек пытается стать собственным адвокатом, занять позицию обороны и самооправдания или ответить злом на зло, он становится заложником негативной энергии. Он и его враг оказываются на равных, и оба начинают прибегать к таким деструктивным методам взаимодействия, как манипулирование, насилие, уход в себя, безразличие, тяжба или политические баталии.

Когда мы милосердны к другим, мы и сами в ответ получаем больше милосердия. Когда мы проявляем веру в способность окружающих расти и совершенствоваться, когда мы благословляем тех, кто проклинает и судит нас, мы закладываем в свою личность и в свой характер первичное величие.

Делегирования полномочий без доверия быть не может. Если вы не доверяете людям, с которыми работаете, вы должны усиливать контроль, а не расширять их полномочия. Если же вы доверяете им и вступаете в соглашения о результатах, вы можете работать в направлении расширения полномочий и согласования структуры и систем. В организациях с согласованными структурами и системами всё способствует повышению производительности и эффективной реализации целей соглашения в духе «выиграл/выиграл». Если же структуры и системы не согласованны, не будет ни инициативы, ни доверия.

На семинарах я часто спрашиваю менеджеров: «Кого из вас обучали основам партисипативного менеджмента и делегирования полномочий?» Большинство поднимают руки. Потом я спрашиваю: «А что происходит, когда вы расширяете полномочия сотрудников в условиях отсутствия доверия?» Они отвечают: «Это попросту не срабатывает. Приходится возвращаться к целевому управлению или другому подходу с позиции контроля, чтобы поддерживать хотя бы видимость порядка».

Тогда я говорю им: «Зачем же тогда продолжать тренинги по менеджменту? Вы создаете иллюзию решения проблем, когда лечите лишь симптомы, – вы получаете временное облегчение от острой боли, но хроническая проблема остается».

А потом я спрашиваю их об организационном уровне: «Кто из вас видит решение в реорганизации, в большей согласованности?» Половина присутствующих поднимает руки. «Кто из вас видит решение в перестройке систем?». Треть участников поднимают руки. Потом я спрашиваю: «А каковы последствия работы на таком уровне, когда не проработаны личностный и межличностный уровни?» Следует ответ: «Катастрофа».

Мы все соглашаемся с тем, что мы работаем в экосистеме, что процессы и структуры производства и управления представляют собой единое целое. И если вы в своем подходе к проблеме сойдете с пути принцип-центричного лидерства хотя бы на одном из четырех уровней, ваши усилия будут «необходимыми, но недостаточными».

Если собственникам и руководителям недостает характера и компетентности, они не готовы делиться с другими властью, доходами и признанием: им кажется, что это подвергает их риску. Чтобы повысить уровень доверия и расширить полномочия подчиненных, а потом приступать к настройке структур и систем, необходимо исповедовать подход «изнутри наружу» и прежде всего начать работать над собственным характером и компетентностью.

Не проделав этой работы, менеджеры не могут ни решать фундаментальные проблемы организации, ни по-настоящему расширять полномочия, сколько бы они ни говорили о делегировании. В конечном счете будут проявляться их личность и характер.

Для решения структурных и системных проблем мы должны работать над характером и компетентностью. Помните: если хотите улучшить программу, обратитесь прежде всего к программисту. Стратегии, структуры и системы организации создаются людьми. Это всего лишь продолжение человеческих умов и сердец.

Почти всякое крупное достижение – результат мужественного разрыва с традиционным образом мышления.

В научных кругах драматические трансформации, революции в мышлении, переходы на новые уровни понимания и преодоление старых границ именуют «сдвигом парадигмы». Сдвиг парадигмы предлагает принципиально новое представление о старых проблемах.

Слово «парадигма» греческого происхождения и означает «образец», «пример». Это схема или карта для постижения и объяснения определенных аспектов действительности. Человек может добиваться некоторых усовершенствований, развивая новые навыки, но качественные скачки в эффективности и революционные прорывы в технологии требуют новых карт, новых парадигм, новых образов мышления, нового мировосприятия.

Например, 500 лет назад люди имели географические карты, отражавшие их тогдашнее представление о мире. Эти карты не менялись, пока опытный и мужественный мореплаватель Христофор Колумб (1451–1506) не бросил вызов традиционным представлениям, отправившись на запад в надежде открыть новый путь в Индию. Хотя добраться до Индии ему не удалось, он изменил карту – парадигму – мира. И его отказ от прежних представлений стал самым значительным прорывом в мировой истории.