Ускорение перемен - Джон П. Коттер

Комбинированная система управления – естественный этап эволюционного развития всех успешных фирм. Мы просто по многим причинам не видели, как это происходит. Мы не рассматривали эти двойные системы. Фирмы, проходящие через эту стадию, сами не осознавали, как именно они действуют. Большинство людей, работающих в зрелых организациях, не могли видеть эту стадию, поскольку она была пройдена на раннем этапе жизненного цикла организации. Комбинированная система управления возникает естественным образом, но она не может естественным образом поддерживать свое существование.

Почти два десятилетия назад некоторые компании сделали шаг в направлении «назад в будущее». Они, как правило, имели дело с одним крупномасштабным вызовом. И они добились замечательных результатов. Среди хорошо известных фирм можно назвать General Electric, увеличившую свою рыночную капитализацию с 19 млрд до 350 млрд долларов – достижение, которого не предсказал бы ни один финансовый аналитик, говоря о большой зрелой фирме, работающей в высокоразвитой отрасли. Назовем также IBM, которая увернулась от пули, направленной в ее сердце, и смогла обрести второе дыхание как сервисная организация, отказавшись от производства техники. Я описал еще десятки и десятки менее известных фирм, проделавших то же самое, в своих книгах: «Впереди перемен», «Суть перемен», «Наш айсберг тает», «Движущая сила перемен», «Личная приверженность переменам»[23].

Сегодня есть организации – их немного, но они есть, – которые предприняли дальнейшие шаги в направлении создания жизнеспособной комбинированной системы управления. Эти первопроходцы часто приходят к поразительным результатам. Но то, что они сделали, не приходит само собой. Это может быть только результатом ваших усилий. И в следующей главе я покажу на конкретном примере, как это происходит.

Придать ускорение развитию организации, сделать организацию более чуткой к новым рыночным реалиям и стратегическим вызовам крайне сложно. Чтобы добиться успеха, важно видеть разницу между лидерством и управлением, полезно и обращение к истокам создания фирмы, ее предпринимательским корням. Но для построения работоспособной и жизнеустойчивой комбинированной системы управления недостаточно того, чтобы просто воссоздать ранее существовавшую модель управления компанией, или напоминания менеджерам, что они должны больше «вести за собой» (лидерство) и меньше «командовать» (управление). Во второй главе я кратко описал принципы работы комбинированной системы управления. Эти принципы образуют фундамент развития системы, а «кирпичиками» для ее построения становятся факторы ускорения (их можно также назвать катализаторами ускорения). Когда катализаторы ускорения вступают в реакцию с рыночными вызовами и стратегически важными задачами развития, то вокруг этих катализаторов начинает формироваться система управления. Поскольку процесс формирования системы является естественным, органическим, то сформированная система управления оказывается способной к саморазвитию, гибкой и динамичной – именно такой, какая требуется в нашем беспрестанно меняющемся мире. Важно отметить, что эта трансформация возможна в большинстве зрелых компаний, независимо от того, как структурирована ваша управленческая иерархия.

Чтобы помочь вам сделать следующий шаг в осознании того, как работает комбинированная система управления, я опять, как и в третьей главе, предлагаю вашему вниманию конкретный пример. Оговорюсь еще раз: все ситуации, конечно, уникальны, но в них много и типичного.

Вот как это было в компании Дэвидсона

Пол Дэвидсон, директор по продажам в технологической компании, видел, что темп роста продаж существенно снизился за последние два года. Выручка продолжала расти, но все медленнее. Предположив, что компания теряет долю рынка, он заказал рыночное исследование, желая получить дополнительную информацию и практические рекомендации. Четыре месяца спустя ему были представлены результаты проведенного исследования: действительно, доля рынка компании сократилась за два года примерно на 4 %, оставив компанию на пятом месте в отрасли с сильными конкурентами.

Консультанты отметили несколько проблем. Во-первых, компания Дэвидсона отстала от своих конкурентов в развитии азиатского направления бизнеса. Во-вторых, изменилось поведение покупателей: они предпочитают осуществлять покупки через посредников (дилеров), а конкурент компании Дэвидсона, лидер отрасли, понял это и воспользовался ситуацией быстрее, чем компания Дэвидсона. С точки зрения качества продукта все лидеры рынка (включая компанию Дэвидсона) были в одинаковой ситуации, но консультанты отметили растущую скорость обновления продуктовых линеек, что всегда плохо удавалось компании Дэвидсона. Анализ показал также, что затраты на реализацию товара в пересчете на единицу продаж по ряду исторических причин в компании Дэвидсона значительно выше, чем у других игроков. Высокие расходы означают более низкую прибыль, и поэтому руководитель компании, начальник Дэвидсона, старался избегать дополнительных затрат, в частности финансирования новых идей сотрудников компании, предлагавших решение проблем на местах.

Консультанты пришли к такому заключению: постепенных, эволюционных изменений уже недостаточно. Для того чтобы переломить сложившуюся ситуацию, нужны существенные изменения в деятельности компании. Внедрение изменений, по мнению консультантов, должно реализовываться через создание офиса управления проектом, назначение рабочих групп, определение спонсоров проекта и введение регулярной отчетности. Все эти методы Пол Дэвидсон уже использовал в прошлом, но в этот раз усомнился в возможности реализовать проект в короткие сроки с использованием таких подходов.

Вооружившись результатами исследования и отложив в сторону предложенный план внедрения, он инициировал обсуждение ситуации со своими подчиненными и с руководителями компании. Пол стремился получить максимально широкую поддержку для ряда динамичных инициатив и свободу действий, чтобы вести эти проекты, как он считает нужным. Когда генеральный директор наконец согласился, а коллеги по крайней мере не стали возражать, Дэвидсон приступил к реализации своих замыслов, и начал он с поиска подхода, который, по его представлениям, помог бы решить стоящую задачу.

Более или менее случайно он наткнулся на материалы нашего исследования, описывающего комбинированную систему управления. Лежащие в основе принципы показались ему разумными – по крайней мере, так подсказывала ему интуиция. Они более или менее точно описывали требуемый путь.

Пять принципов, как их увидел Дэвидсон

Вот как основные принципы были представлены Дэвидсону. Ускорение перемен требует наличия большого числа проводников перемен, а не горстки назначенцев. Иерархическая система управления, независимо от степени ее усовершенствования, может лишь назначить несколько менеджеров руководить процессами перемен, предоставив этим менеджерам (и только им) свободу в принятии решений и широкие полномочия. Если вы подсчитаете, сколько человек заняты в стратегических комитетах, рабочих группах, проектных офисах и прочих структурах, созданных для внедрения преобразований в крупных компаниях, приплюсовав сюда же руководителей высшего звена, то получится, что на фирме с десятками тысяч работников настоящими проводниками ключевых перемен могут быть не более 100 человек. То есть 1 % сотрудников. Но, чтобы осуществлять более быструю и более гибкую деятельность по реагированию на изменения в мире, нужно заметно – очень заметно – увеличить это число. Не на 50 %. Скорее на 500 % или даже на 1000 %. Это принцип номер 1: необходимо радикально увеличить число сотрудников, вовлеченных в создание и исполнение стратегических инициатив. Привычный подход – создание рабочих групп, назначение кураторов и проектных менеджеров из числа проверенных сотрудников – даже близко не позволит приблизиться к этой цели. Дэвидсону объяснили, что проводниками перемен смогут быть лишь те сотрудники, чьи жизненные установки изменятся: вместо «я вынужден» – «я хочу» или «я стремлюсь». В традиционной иерархической системе люди назначаются на работу по новому проекту, и нередко эту новую работу они должны делать в дополнение к своей обычной. Даже когда этих назначенцев много (что происходит нечасто), они не заряжены энергией перемен и не могут быть проводниками перемен. Традиционная система управления порождает лишь полчища менеджеров и рядовых сотрудников, неохотно посещающих совещания, если уж не удалось сбежать. Процессы же ускорения, о которых мы говорим, достигают замечательных результатов из-за одной совсем простой вещи: привлеченные к новой деятельности по осуществлению эффективных изменений люди почти всегда будут воодушевлены своей работой. Они хотят заниматься именно этим и уверены в своих полномочиях. Они не похожи на раздраженных подчиненных, на которых навьючили еще одну ношу. Вот и принцип номер 2: все дело в добровольцах.