Ускорение перемен - Джон П. Коттер

Некоторые скажут, что данной организации просто не повезло. Однако – хорошо это или плохо – наши решения и действия всегда повышают вероятность так называемой «удачи». И эта фирма допустила серьезные ошибки, начиная с сильной недооценки предполагаемых рисков. Потом, пытаясь воспользоваться Большой Возможностью, они использовали те инструменты, которые большинство компаний сегодня считают «лучшей практикой». Эта практика построена на использовании управленческой иерархии и выросла внутри нее, часто дополняемая стратегическими исследовательскими группами, консультантами, рабочими группами для решения конкретных задач, проектными офисами, кураторами проектов и другими аналогичными инструментами, создаваемыми для реализации новых стратегических проектов. В итоге получается, образно говоря, автомобиль с довольно хорошим управлением, могущий двигаться со скоростью 60 миль в час. К сожалению, нам сегодня приходится использовать этот автомобиль в гонке с непредсказуемыми поворотами и препятствиями, которые требуют скорости не менее 100 миль в час и гораздо более гибкого управления.

В этом все и дело. При достаточно низкой скорости и предсказуемости ситуаций привычные методы работают просто отлично. Но эти методы не могут работать, когда скорость значительно возрастает, а предсказуемость, напротив, снижается. Это уже другая игра с другими правилами, и вы должны действовать со скоростью и гибкостью стартапа. В рассматриваемом случае фирма не смогла так работать и даже не ставила себе такую задачу.

Вы можете сказать, что нашему генеральному директору не следовало браться за новую амбициозную стратегию, ведь в ближайшей перспективе никакой кризис компании не грозил. Однако, оглядываясь назад, отраслевые аналитики сегодня говорят, что стратегическая исследовательская группа фирмы справедливо предсказывала необходимость изменения рыночной стратегии и опасность потери места в тройке лидеров. Их рыночная капитализация, несомненно, упала бы, а уязвимость перед лицом конкурентов увеличилась.

Я знаю людей, причастных к этой истории, и вы не докажете мне, что они использовали неправильные методы в силу недостаточной компетентности. Генеральный директор был умным и очень уважаемым в своих кругах человеком. Тем не менее он и его люди использовали методологию осуществления стратегии, которая, по их представлениям, должна сработать автоматически. Им даже в голову не приходило, что они стали заложниками устаревшей системы. Единая система иерархии XX века, даже дополненная навороченными «стратегическими исследовательскими группами», рабочими группами, кураторами проектов и консультантами, в один прекрасный день может не справиться с новыми задачами.

Мы находимся в эпицентре бушующего урагана, нараставшего десятилетиями с ускорением технического прогресса и глобальной интеграции. Некоторые сектора и отрасли столкнулись с нестабильностью, новыми конкурентными угрозами, радикальными технологическими изменениями, новыми рисками (и новыми возможностями) более явно и непосредственно, чем другие. Однако не застрахована от неприятностей ни одна компания. У старейшей DuPont[22], например, в свое время жизненный цикл товара составлял в среднем 20 лет, а сейчас снизился по некоторым продуктам до двух лет. Газетный бизнес, проработав более века в устоявшейся бизнес-модели, на наших глазах буквально «разлетелся вдребезги». Конкуренция на рынке персональных компьютеров всегда была очень сильной, но если вы сегодня руководите Hewlett-Packard или Dell, то согласитесь с тем, что «жесткая конкуренция» – это слишком мягкие слова для описания ситуации на рынке.

Ведущие фирмы ищут и создают новые способы действия в условиях новых реалий. В некоторых случаях их методы работают очень хорошо до сих пор. Но насколько я могу видеть и судить, сегодняшние «лучшие методы» порождают все менее и менее удовлетворительные результаты. Почему? И почему, по логике вещей, можно ожидать только усугубления этой проблемы?

Чтобы убедительно ответить на эти вопросы, нужно разобраться в двух темах, вокруг которых у нас возникло столько путаницы. Первая тема: природа управления (менеджмента) и природа лидерства. Смешение этих понятий заставляет верить, что управленческая иерархия с компетентными руководителями во главе способна придать верное направление развития, обеспечивая ускорение, гибкость и в конечном счете процветание. На самом деле она этого уже не может.

Вторая тема касается пути развития организационных структур в долгосрочной перспективе. Мы привыкли думать, что они проходят путь от «плоских», сетевых структур с малым числом несложных управленческих процессов к очень большим иерархическим структурам с формализованными и усложненными процессами. Но это не так. На самом деле успешные организации в своем развитии от сетевой к иерархической структуре проходят еще одну важную стадию, очень похожую на систему, о которой мы говорили в первой главе, – комбинированную систему управления.

Менеджмент и лидерство

В повседневной речи люди используют слова «управление» («мене дж мент») и «лидерство» как синонимы. Если они и различают значение этих терминов, то, как правило, со ссылкой на уровни в управленческой иерархии: те, кто на самом верху, обеспечивают «лидерство» (что бы под ним ни понималось) или, по крайней мере, должны это делать; руководители же среднего звена занимаются «управлением» – хотя, опять же, не очень ясно, что это такое. Такие представления неточны и – чем дальше, тем больше – становятся просто опасными.

Управление (менеджмент) – это набор хорошо известных процессов, которые помогают организациям получать надежные, эффективные и предсказуемые результаты. Профессионально организованное управление позволяет компаниям великолепно справляться с привычными делами – вне зависимости от их размера, сложности или гео графической распределенности компании. Стандартные управленческие процессы включают в себя планирование, разработку бюджета, структурирование выполняемых работ, подбор кадров, предоставление работникам проверенных временем правил и процедур, направляющих их действия, измерение результатов и решение проблем в том случае, если результаты не соответствуют запланированным.

Регулярный менеджмент, каким мы знаем его сегодня, – это почти целиком изобретение XX века. Конечно же, сложные управленческие задачи существуют уже не первое тысячелетие (например, в Римской империи), но то, что мы видим сегодня, – это феномен очень современный. Он требует немалых навыков. Даже хорошо образованному человеку XIX века трудно было бы понять, чем занимаются сегодняшние руководители компаний. Современные замысловатые управленческие процессы не существовали в XIX веке (и тем более раньше) по очень простой причине: в этом не было необходимости. После Гражданской войны в США, например, было всего несколько сотен организаций, насчитывающих более 100 сотрудников. Сегодня число таких организаций превысило 100 000. В 1900 году практически не было фирм, которые вели бизнес в разных странах мира, на разных континентах. На сегодняшний день число таких фирм не поддается счету.