100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Camp, R. C. (1989) Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, Milwaukee, ASQC Quality Press.

Stapenhurst, T. (2009) The Benchmarking Book, Oxford, Butterworth-Heinemann.

Camp, R. C. (1992) ‘Learning from the Best Leads to Superior Performance’, Journal of Business Strategy, 13:3, pp. 3–6.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компания может добиться устойчивого совершенства?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Европейский фонд по управлению качеством (EFQM) основан в 1988 году «для усиления позиций европейских компаний и общего повышения эффективности их деятельности за счет увеличения значимости фактора качества во всех аспектах деятельности компании, а также содействия улучшению качества». В 1992 году была разработана модель делового совершенства EFQM, на базе которой учреждена Европейская премия по качеству (EQA). Сегодня она стала основой для большинства национальных и региональных премий по качеству. Модель основана на следующих «фундаментальных концепциях совершенства»: достижение сбалансированных результатов; создание добавленной ценности для потребителей; лидерство с видением, воодушевлением и честностью; гибкое управление; достижение успеха благодаря таланту сотрудников; использование творчества и инноваций; развитие партнерских отношений; ответственность за устойчивое будущее.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Независимо от сферы деятельности, размера, структуры или зрелости компании для достижения успеха ей необходимо внедрение качественных систем менеджмента. Модель делового совершенства EFQM — практический инструмент, помогающий компании оценить, в какой точке на пути к деловому совершенству она находится, понять, какие «провалы» у нее имеются, и способствовать поиску решений.

В рамках модели выделяют девять областей:

• пять организационных («возможности»): лидерство, персонал, стратегия, партнерство и ресурсы, процессы;

• четыре области деятельности («результаты»): результаты для персонала, потребителя, общества, основные результаты деятельности.

При разработке новой стратегии и политики всегда нужно учитывать полученные результаты и данные оценки. Это обсуждается в рамках критерия «инновации и обучение». На основе обратной связи между «возможностями» и «результатами» формируется цикл постоянных улучшений и инноваций, который получил название логика RADAR: Results (результаты), Approach (подход), Deployment (развертывание), Assessment (оценка) и Refine (улучшение). Этот подход близок по духу концепции цикла PDCA Эдвардса Деминга.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель делового совершенства EFQM предлагает компаниям целостную структуру для установления взаимосвязи между стратегическими и операционными процессами. Кроме того, ее часто используют как систему оценки эффективности компании наравне с системой сбалансированных показателей Каплана и Нортона (см. часть VII). Более того, стандарты Европейского фонда по управлению качеством активно применяются многими европейскими компаниями и, таким образом, стали широко признанной платформой для бенчмаркинга.

КОММЕНТАРИИ

Европейскому фонду по управлению качеством удалось создать функциональный и комплексный подход к повышению качества деятельности, в котором сочетаются непрерывный поэтапный подход к управлению качеством, устойчивость и внимание ко всем участникам процесса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

EFQM (2012) EFQM Excellence Model 2013, Brussels, EFQM.

Hakes, C. (2007) The EFQM Excellence Model to Assess Organizational Performance — A Management Guide, Zaltbommel, Van Haren Publishing.

Wongrassamee, S., Simmons, J. E. L., Gardiner, P. D. (2003) ‘Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model’, Measuring Business Excellence, 7:1, pp. 14–29.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как управлять разработкой стратегии?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В 1990-х, работая в компании по управленческому консалтингу Berenschot Management Consultants в Нидерландах, профессор в области логистики Мэтью де Ваан, профессор в области стратегии Стивен тен Хейв и его брат, также консультант, Вутер тен Хейв обнаружили, что многим компаниям не удается воплотить на практике принципы основных стратегических концепций (см. часть III). Тогда они разработали и предложили инструмент под названием «Стратегический диалог» для основных лиц в компании, занятых в процессе обучения (рекомендуется проводить его под руководством консультантов).

Процесс включает анализ, разработку стратегических вариантов действий и выбор из числа этих вариантов на основе диалога. Для этого необходимо оптимальным образом мобилизовать знания и опыт, накопленные в клиентской компании. В результате должны появиться общее понимание и согласие двигаться в выбранном направлении.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

После первой публикации в 1996 году модель была графически преобразована в знак бесконечности (∞), объединяющий два круга. Левый отражает, как стратегический диалог объединяет подходы «изнутри наружу» («Что я могу предпринять?») и «снаружи внутрь» («В каких обстоятельствах я действую?»). Правый, по сути, является отражением цикла Деминга, PDCA. Таким образом, в модели подразумевается непрерывное взаимодействие между стратегическим мышлением и практической реализацией.

РЕЗУЛЬТАТЫ

С 1990-х концепция стратегического диалога активно применяется во многих компаниях (коммерческих и некоммерческих) в Нидерландах. С 2006 года консалтинговая компания Berenschot ежегодно публикует результаты исследований основных тенденций в области стратегии, что лишний раз подчеркивает необходимость для компаний привлекать к разработке стратегии самых разных заинтересованных лиц.

КОММЕНТАРИИ

Расцвет эпохи интернет-экономики привел к демократизации многих явлений во многих культурах, в том числе в области стратегического планирования. По словам Генри Минцберга, «на смену дизайну, планированию и позиционированию пришли предпринимательство, познание и обучение». «Стратегический диалог» представляет собой точку зрения на управление, в рамках которой концептуальное мышление («запланированная стратегия») идет рука об руку с методом (намеренных) проб и ошибок («появившаяся стратегия») в «обучающейся компании» (Сенге, 1990). Гэри Хэмел (создавший совместно с Коимбатуром Прахаладом концепцию основных компетенций) сформулировал это так: «Маленький грязный секретик стратегического планирования заключается в том, что в этой области нет никакой теории разработки стратегии» (Strategy Bites Back, Минцберг и др., 2005). Согласно Хэмелу, разработка стратегии — не явление и не процесс, а способность, которую нужно постоянно подпитывать «новыми голосами, диалогами, перспективами, страстью и, наконец, новыми действиями». Этот подход совпадает со «стратегическим диалогом» и вовлекает разных заинтересованных лиц в рациональное и эмоциональное развитие стратегии.