100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Авторы и создатели «холста» бизнес-модели — консультант и предприниматель Александр Остервальдер и его научный руководитель Ив Пинье. Эта концепция нацелена на то, чтобы визуализировать, поставить под сомнение и изобрести заново бизнес-модели, которые определяются как «логическое представление о том, как компания создает, доставляет и сохраняет ценность». Инструмент получил образное название «холста» за сходство с полотном художника — с девятью блоками по умолчанию, — на котором каждый может создать образ новой или действующей бизнес-модели. Лучше всего распечатать «холст» на большой поверхности, чтобы он вдохновлял на обсуждение, размышления, нестандартные идеи (например, посредством бисоциации), а также анализ (например, выбор «желтых» идей после мозгового штурма или обсуждение прогресса на Scrum-совещаниях, речь о которых шла выше).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Для построения бизнес-модели компании следует определить основные блоки.

1. Ключевые партнеры (см. также модель Фримана в части I и модель Кралича в части V).

2. Ключевые виды деятельности (это перекликается с подходами, описанными в части VII: цепочка создания ценности, управление бизнес-процессами и система сбалансированных показателей).

3. Предлагаемая ценность (см. модели Хэмела и Прахалада, Аакера или Трейси и Уирсема в части III).

4. Взаимоотношения с клиентами (см. часть V).

5. Сегменты рынка (см. модели Омае или Трейси и Уирсема в части III).

6. Ключевые ресурсы (для использования при реализации ключевых видов деятельности вместе с ключевыми партнерами).

7. Каналы сбыта (см. также цепочку создания ценности и управление бизнес-процессами из части VII или маркетинговые модели в части V).

8. Структура затрат (см. выше модель «Дюпон»).

9. Источники дохода (расчет ROI, например, на основе системы сбалансированных показателей и модели «Дюпон»).

Реализовать этот подход в рамках группового обсуждения можно следующим образом:

1) подготовка: повесьте на стену / флипчарт большой лист с указанием девяти основных блоков;

2) пусть небольшие подгруппы проработают один или два ключевых вопроса в каждом основном блоке;

3) разместите выбранные ответы в соответствующих блоках на листе;

4) совместно обсудите результаты.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Подход помогает материализовать инновационные и предпринимательские идеи (см. часть II) благодаря генерированию информации для диалога внутри компании и помощи в принятии ключевых решений.

КОММЕНТАРИИ

В работах Остервальдера (2010, 2004) изложена практическая модель, разработанная на основе сходства целого ряда концепций бизнес-моделей.

Существует много альтернативных подходов к построению бизнес-модели. Еще один пример практического инструмента — техника FOETSJE (Financieel, Organisatorisch, Economisch, Technologisch, Sociaal, Juridisch, Ethisch): проверка бизнес-плана на его состоятельность по финансовым, организационным, экономическим, технологическим показателям и с позиции социальных, юридических и этических норм.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Chesbrough, H. (2007) ‘Business Model Innovation: It’s Not Just About Technology Anymore’, Strategy and Leadership, 35:6, pp. 12–17.

Osterwalder, A. (2004) The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach, University of Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC).

Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation — A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers[90], Hoboken, John Wiley.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие шаги следует предпринять компании для достижения устойчивого развития?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Авторы концепции утверждают, что устойчивость — не тяжкое бремя, которое компания получает в результате своей деятельности, как думают многие руководители. По мнению авторов (2009), «не существует альтернативы устойчивому развитию. В будущем только тем компаниям, которые сделают своей целью устойчивое развитие, удастся добиться конкурентных преимуществ. Это означает переоценку всех бизнес-моделей, а также продуктов, технологий и процессов».

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Для достижения устойчивого развития авторы модели предлагают следующий процесс, состоящий из пяти этапов (на каждом этапе возникают свои проблемы и вызовы).

1. Относитесь к соответствию требованиям как к возможности (например, при проведении SWOT-анализа, который обсуждался ранее в этой части, или использовании других инструментов для анализа внешней среды).

2. Делайте цепочки создания ценности устойчивыми (например, используя модель цепочки создания ценности при управлении бизнес-процессами, см. часть VII).

3. Производите качественные продукты (используя подходы, которые обсуждались в части I и части II).

4. Разрабатывайте новые бизнес-модели (например, с помощью принципов построения бизнес-моделей, которые обсуждались выше).

5. Закладывайте основу для дальнейших действий (сочетая подходы к внедрению инноваций, которые обсуждались в части II, и такие техники, как мозговой штурм, бисоциация, латеральное мышление или «Желтая коробка», которые обсуждались ранее в этой части).