Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)

эти цели могут измениться со временем, когда рост влияния МСП создаст возможности для получения большей выгоды от игроков. Так, например, обеспечение сторонних продавцов технологиями или сервисами по обработке и доставке заказов приносит Amazon лишь 5 % от общего дохода, но при этом 30 % чистой прибыли. Некоторым продавцам удалось разобраться в преимуществах и угрозах платформы Amazon и удачно разыграть свою карту. Так, Target решила не создавать свою витрину на Amazon.com, а вместо этого разработала собственный брендовый сайт, который использует некоторые из сервисов Amazon.

Вторая типичная ошибка состоит в том, что некоторые компании сильно преувеличивают свою способность убедить других игроков поддержать их платформы. В эту ловушку попала Nokia.

После появления смартфонов в 1996 году Nokia поняла, что ей нужна программная платформа, которая будет стимулировать разработку сложных приложений и мобильных сервисов. Вместо того чтобы положиться на Palm OS или Windows Mobile, Nokia предложила трем другим производителям мобильных устройств объединиться для создания Symbian, коммерческого консорциума для разработки новой операционной системы. Изначально у Nokia была самая большая доля в предприятии – около 40 %.

Symbian продавала своим акционерам и любым другим желающим производителям мобильных телефонов лицензии на использование своей ОС, и ее доля рынка составляла более 60 %. Но чтобы выделиться на рынке с жесткой конкуренцией, лицензиаты затем разработали индивидуальные, несовместимые версии операционной системы. Возникшая в результате фрагментация не дала платформе завоевать популярность у разработчиков приложений. За более чем семь лет на рынке было создано всего лишь около 5000 приложений. (Для ОС iPhone от Apple менее чем за год было разработано более 10 000 приложений.)

Играть или не играть?

Вопросы, которые вам стоит задать себе, принимая решение о вступлении в игру:

● Какие аспекты нашего бизнеса, которые мы реализуем сами, было бы лучше осуществлять с использованием существующей многосторонней платформы?

● В чем из того, что нам стоило бы делать самим, мы полагаемся на МСП?

● Могут ли существующие платформы повысить ценность нашего бизнеса, снизив издержки или улучшив доступ к потребителю за разумную цену?

● Каков риск того, что МСП воспользуется своей властью против нас, чтобы получить больше ценности для себя?

● Какие условия могут позволить МСП со временем повысить цены?

● Существует ли риск того, что МСП попытается захватить контроль над нашими потребителями и отрицательно повлиять на наши отличия от других игроков?

● Стоит ли нам «сделать все самим» и построить собственную платформу?

● Какие реальные возможности построения собственной платформы (самостоятельно или в партнерстве с другими) у нас имеются?

● Стоит ли нам самим создавать платформу, чтобы получить ценность для себя или предотвратить ее получение другими МСП?

● Если мы создадим свою платформу, присоединятся ли к нам другие игроки? Сможем ли мы достичь желаемого масштаба, если не присоединимся к какой-либо существующей платформе?

Кроме того, ведущая доля Nokia в этом предприятии заставляла других участников опасаться, что она использует свою власть, чтобы получить преимущество над ними. В качестве страховки они стали поддерживать, помимо Symbian, различные версии Linux и Windows Mobile. Это дало огромную фору конкурентам, чтобы догнать Symbian, а новичкам, таким как Android от Google и iPhone от Apple, – чтобы включиться в гонку.

В последней отчаянной попытке спасти Symbian Nokia выкупила доли партнеров и в июле 2008 года превратила предприятие в консорциум с открытым доступом к приложениям. По сути, Nokia признала, что допустила ошибку, пытаясь использовать закрытую платформу для сдерживания конкурентов и стремясь одновременно извлечь выгоду для себя. Но она осознала это слишком поздно. Компаниям редко выпадает второй шанс стать лидером рынка.

К какой платформе нам стоит присоединиться?

Если вы решили, что вам стоит присоединиться к одной или нескольким МСП, то вы должны выбрать, к каким именно. Если говорить конкретнее: нужно ли пользоваться эксклюзивно какой-то одной платформой или установить отношения с несколькими?

Некоторые МСП могут не требовать эксклюзивности, и в этом случае вы должны рассмотреть вариант присоединения ко всем, которые предлагают вам прирост ценности. Например, так как ни Google, ни Yahoo! не требуют эксклюзивных соглашений, нет никаких причин не размещать свою рекламу и там и там.

Другие МСП могут требовать эксклюзивности, что также может оказаться удобной возможностью. Если МСП хочет привлечь вас и нуждается в вас, она может предложить денежную или иную форму компенсации в обмен на эксклюзивные отношения. Наиболее яркий пример из недавнего времени – битва между лагерями HD DVD во главе с Toshiba и Blu-ray во главе с Sony за доминирование в сфере DVD с высоким разрешением. Известно, что обе стороны предлагали крупные суммы Paramount, DreamWorks, Disney и другим студиям, чтобы убедить их присоединиться на эксклюзивной основе.

Аналогично производители популярного контента смогли очень много заработать, заставив конкурирующие радио- и телекомпании сражаться друг с другом за эксклюзивный доступ к этому контенту. Провайдер спутникового радио Sitius заплатил $500 млн за эксклюзивный пятилетний контракт с Говардом Стерном, чтобы обойти своего соперника XM.

В долгосрочной перспективе самыми важными вопросами для стратегических игроков, вероятно, будут следующие. Создадут ли эксклюзивные отношения с вами перевес на рынке в сторону той или иной платформы? Если да, хотите ли вы этого и позволите ли победителю получить все? Захват рынка желателен, если, например, принятие одного общего стандарта расширит рынок для всех игроков и при этом вы не позволите МСП обогатиться за ваш счет. В противном случае стратегический игрок должен не допускать подобных соглашений и продолжать поддерживать две или более конкурирующие МСП. Samsung и Motorola искусно пользовались этим подходом в индустрии мобильных телефонов и играли с разными МСП: Symbian, Windows Mobile, Linux и Palm OS. Эта стратегия имела для них смысл, так как тогда (и сейчас) было практически невозможно определить, какая платформа победит, и ни одна из них не была достаточно крупной, чтобы полностью подчинить рынок одной ОС. Конечно, у этой стратегии есть свои недостатки: дополнительные расходы на инженерно-технические работы, маркетинг и поддержку, необходимые для игры на нескольких платформах.

Нерешительность в выборе может дорого обойтись. По всей видимости, Time Warner совершила именно эту ошибку в войне стандартов DVD. Более двух лет компания поддерживала как HD DVD, так и Blu-ray. Изначально она по ряду причин надеялась, что победит HD DVD: у Time Warner доля контента на рынке HD DVD была выше, чем на рынке Blu-ray (50 % против 20 %); HD DVD-плееры были дешевле, что означало более быстрый рост рынка устройств и контента при доминировании этого стандарта; а кроме того, компания не