Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)

Идея вкратце

Проблема

В настоящее время компании в самых разных отраслях перестают быть независимыми стратегическими игроками. Их успех теперь зависит от сотрудничества с другими организациями в рамках экосистемы, охватывающей различные сектора.

Почему это происходит

Растущая важность экосистем связана с совпадением во времени трех крупных структурных изменений в экономике: отмены многих регуляторных мер, стирания границ между товарами и услугами и появления технологий, в корне изменивших способы обслуживания клиентов.

Что с этим делать

Подход, сфокусированный на экосистемах, может помочь руководителям ответить на пять ключевых вопросов. Можете ли вы помочь другим компаниям в создании ценности? Какую роль вы должны играть? Каковы должны быть условия? Сможет ли ваша организация адаптироваться? Каким количеством экосистем вы должны управлять?

Определив важнейшие функции, которые можно объединить, создатели экосистемы должны рассмотреть стимулы и мотивацию для потенциальных комплементаторов. Как присоединение к вашей экосистеме выглядит с их точки зрения? Будут ли они удовлетворены положением поставщиков частей вашего предложения или захотят конкурировать с вами? Что, к примеру, Nest могла предложить Mercedes – то есть как участие в этой экосистеме могло улучшить положение, которое автомобили Mercedes занимают в повседневной жизни своих покупателей? Что это дало бы автопроизводителю по сравнению с другими возможностями, которые у него были?

Если вы не задумаетесь о потребностях партнеров, ваша экосистема зачахнет на корню, какими бы сильными ни были ваш бренд и положение на рынке; вероятнее всего, создатели какой-то другой экосистемы смогут предложить вариант получше. Предостережением может служить судьба Nokia. Хотя ее операционная система Symbian вначале фактически царила на рынке мобильных телефонов, очень скоро ее ждал провал, так как Nokia сосредоточилась лишь на своих узких нуждах. Разработчики приложений и другие партнеры, увидев, что с ними обращаются как с незначительными и второстепенными участниками цепочки поставок, быстро переметнулись к Android.

2. Какую роль вы должны играть?

Многие компании считают, что именно они должны быть центром и главным архитектором любой экосистемы, которую создают. Но это не всегда так; иногда лучше разделить эту роль с другими или даже просто остаться комплементатором.

Чтобы управлять экосистемой и продвигать ее, вам нужен превосходный продукт, который сложно повторить. Для этого требуется определенное сочетание прав интеллектуальной собственности, широкой пользовательской сети и сильного бренда. Как уже говорилось, Nespresso запатентовала свои капсулы. Приложения, на которых основана работа Uber и Facebook, настолько удобны в пользовании, что этим компаниям удалось очень быстро создать огромные клиентские базы. А защита патентов и база пользователей Apple подкрепляются сильным брендом и большим масштабом, что позволяет компании играть доминирующую роль практически во всех экосистемах, в которых она принимает участие.

Важную роль играют также организационные и культурные факторы. Большинство наверняка согласятся с тем, что «дирижерам» экосистем требуются гибкость и широкий спектр реакций на новые задачи, понимание нужд потребителей и видение, которое может вдохновить комплементаторов. Однако это не всегда оказывается очевидно; только представьте себе, как может повлиять на способность компании проявлять эти качества ее зацикленность на стоимости акций и контроле издержек. Организации с таким узким фокусом часто (и порой совершенно справедливо) обвиняют в том, что они стремятся не к созданию долгосрочной ценности, а к сиюминутным прибылям; если учесть, сколько времени необходимо для слияния частей экосистемы в успешное целое, такая ориентация может сильно повредить «дирижерским» способностям компании. Проблемы могут возникнуть и у организаций, чья идентичность основана на технологиях или системе управления. Например, одержимость контролем может помешать привлечению ученых-новаторов, а склонность к естественному, стимулируемому изнутри росту – привести к столкновениям с комплементаторами, которые столь же ревниво защищают свою территорию.

Если вам не хватает квалификации, чтобы построить экосистему, но у вас есть защищенные авторским правом товар или услуга, которые могут стать основой для нее, то, скорее всего, вам лучше попытаться привлечь интерес крупной компании, которая может вложиться в вашу идею или лицензировать ее. Если бы какая-нибудь небольшая фирма по установке домашних систем климат-контроля придумала термостат с дистанционным управлением, ей вряд ли удалось бы привлечь такую же экосистему комплементаторов, как Google. Но она могла бы предложить эту идею Google и сама стать комплементатором, при этом получая доход от продажи лицензий. Для компаний среднего размера ключевой стратегией должно стать участие в нескольких экосистемах. Так, например, LIFX контактирует с клиентами через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.

Даже если у вас есть замечательный продукт, а также организационные и культурные возможности для привлечения комплементаторов, возможно, имеет смысл заключить партнерское соглашение с другой компанией, чтобы достичь критической массы. Daimler и BMW недавно объявили о планах совместного создания экосистемы управляемой мобильности, объединяющей каршеринг, сервис совместных поездок, парковки и другие услуги. Автопроизводители, обеспокоенные угрозой со стороны таких компаний, как Uber и Lyft, активно продвигающих подход «мобильность как услуга» (mobility as a service – MaaS), решили совместно предоставлять качественные услуги, основанные на их брендах – то есть на том, что отличает их от прочих и составляет главный элемент ценности.

Большая компания также может вложиться в создание экосистемы, что особенно полезно, если этот вклад равноценен предложениям других организаций. Toyota недавно инвестировала $1,5 млрд в компанию совместных поездок Grab (Сингапур), решив, что MaaS будет стимулировать спрос на надежные недорогие автомобили. Toyota надеется, что это партнерство не только даст ей прямую выгоду как поставщику автомобилей, но и поможет понять шаблоны их использования, что обеспечит ей преимущество перед такими конкурентами, как Hyundai и Nissan.

И несколько предостережений для мейнстримовых компаний: даже крупная организация может пострадать от передела рынка такими технологическими гигантами, как Google или Apple, так что участие в одной из их экосистем может оказаться для вас выгоднее, чем попытка организовать собственную – особенно если вам сложно оценить, какое сочетание товаров и услуг удовлетворит конечного потребителя, или если спектр возможных сочетаний очень широк. В этом случае вы, вероятно, не будете нести ответственность за предпринимательскую или креативную составляющую; так, например, в индустрии видеоигр разработчики гибко организованы в экосистему на основе игровых «движков», и таким образом их предложения доходят до потребителя. И даже если вы в конце концов решите построить собственную экосистему, участие в другой поможет вам накопить опыт, получить понимание потребностей клиентов и комплементаторов и развить необходимые организационные навыки.

3. Какими должны быть условия участия?

Исследования управления экосистемами все еще находятся в зачаточной стадии. Однако провалы управления обнаружить очень легко. Мы уже рассказывали о том, как потерпела неудачу Symbian – отчасти потому,